安踏与李宁的品牌策略对比6篇

安踏与李宁的品牌策略对比6篇安踏与李宁的品牌策略对比　2015年(第5卷)第03期体育大视野李宁与安踏网络营销策略的分析与对比梁敏驹(广州大学体育学院史长柱广东广州510006)摘要：互联下面是小编为大家整理的安踏与李宁的品牌策略对比6篇,供大家参考。

篇一：安踏与李宁的品牌策略对比

1 5年( 第5卷) 第03期体育大视野李宁与安踏网络营销策略的分析与对比梁敏驹( 广州大学体育学院史长柱广东广州51 0006)摘要：互联同及信息技术在短短几年内取得了跳跃性的发展，成为了人类日常生活和工作盛不可少的一部分。我国体育用品企业想要在单位时间抢得更多的市场份额，突出重囤打出国际，就必须利用互联网的力量开展各种各样的营销活动，增强品牌企业认知度，建立牢固的企业形象。通过对李宁和安踏两个国内知名体育用品品牌的网络营销策略进行对比与分析，总结出他们一定的网络营销的经验，为我国体育用品品牌提供借鉴和为策略制定的依据。关键词：李宁 安踏 罔络营销 对比分析中图分类号：G80-05文献标识码：A 文章编号：2095-2813( 2015) oI( e) -0212-04伴随着2008年北京奥运会的精心筹备、顺利举行和完美落幕，人们对体育的关注达到前所未有的高度。我国的体育用品产业因此获得了蓬勃发展的机会，国际上的体育用品顶尖品牌，耐克阿迪等，也嗅到了中国市场这块肥肉的香气，制定了针对性的营销策略，实行“ 亲民路线” ，把目标受众下放到二三线城市，企图抢先取得中国的市场份额。目前我国本土体育用品品牌，面对迅速膨胀的体育用品受众，以传统营销方式为主的营销方式显然不能满足，网络营销需要成为其制胜的武器。1研究目的目前，我国体育用品市场按价格划分，主要分为三个阶层：第一层次是以耐克、阿迪为首的国际顶尖体育用品品牌，他们拥有领先的核心技术、各项重大体育赛事赞助权及绝大部分国际顶级运动员的开发资源，有着其他品牌无可比拟的优势；第二层次是以李宁和安踏为首的国内知名体育用品品牌，二者皆成立于20世纪90年代初，是我国最早成立的体育用品民族品牌，在国内市场所占份额相对于其他国内品牌具有一定的优势；第三层次则是新晋的其他国内用品品牌，如，匹克、36l 度、鸿星尔克等，它们的品牌差异性暂不明显。在2008年奥运会之后，国际品牌耐克、阿迪继续实行亲民路线、下调价格，更多地走进了“ 寻常百姓家” 中，它们在华的实力日益壮大，越来越受到国人的追捧和青睐。与此同时，国内体育品牌则受到了巨大的压力，由于更多先进的专利技术和丰富的体育资源被国际顶级品牌先行占有，民族品牌模仿国外轻资产的发展模式遇到了瓶颈，他们的发展受到了重重阻碍。作为我国企业营销策略的重要的组成部分，笔者希望能够通过对比、分析李宁和安踏两者的网络营销，从它们的经验中得出打破目前困境的方法或分析它们网络营销实施不利的原因，为其他国内民族品牌谋发展提供有用的资料和借鉴。2网络营销2．1网络营销的概念表1 李宁网络旗舰店销售前是商品统计销一 销二 销三 销四 销五 销六 销七 销八 销九 销十价格( 元) 184 169 159 134 119 143 199 152 199 134月销量( 件)5156 444242263176 2970 2754 254l 2153 1938 1836评分( 分) 4．68 4．7 4．75 4．69 4．75 4．71 4．73 4．56 4．7 4．67数据来源：笔者根据网络资料整理。注1：在表格中“ 销量第一” 简称“ 销一” ，以此类推。注2：商品评分满分5分，最低1分，表哥内的评分数=( 分数× 评论该分的人数) ／总评分人数。表2 安踏网络旗舰店销售前是商品统计销一 销二 销三 销四 销五 销六 销七 销八 销九 销十价格( 元)199 182 219 169 179 219 179169 24l 189月销量( 件)5134 4343 4167 3719 3548 3178 315928812675 257l评分( 分)4．68 4．82 4．76 4．67 4．67 4．73 4．69 4．65 4．77 4．78数据来源：笔者根据网络资料整理。注l ：在表格中“ 销量第一” 简称“ 销一” ，以此类推。注2：商品评分满分5分，最低1分，表哥内的评分数=( 分数× 评论该分的人数) ／总评分人数。表3 李宁与安踏网络营销的促销手段对比李宁网络营销的促销手段 安踏网络营销的促销手段促销宣传 网站首页 网站首页促销对象 所有消费者 所有消费者促销内容 买满就送，包邮 直接折扣，包邮促销价格 不出现与促销活动相等的价格 平均价格194．5，且每件商品直接打折促销结果 平均销售量为3119件 平均销售量为3537．5件数据来源：笔者根据网络资料整理。表4 李宁与安踏的网络营销渠道对比李宁 安踏渠道建设的特点 借助网络，开辟新渠道 大力开展渠道建设，重点培养渠道构造的出发点 打开新局面，放眼新市场 提升客户价值，一举多得渠道建设的措施 借助网销，整合渠道 升级店面，重新建设21 2当代体育科技( ContemporarySporfsTechnoIogy)万方数据

　体育大视野 201 5年( 第5卷) 第03期网络营销是企业总体营销战略的重要组成部分，是市场营销策略的其中一种方式。网络营销是建立在互联网的基础上，为了满足顾客的需求和欲望，帮助企业实现获得更大的市场资源、增加营业利润目标，利用各种网络应用方式来实现企业的营销目的的一系列行为。常见的网络营销有电子商务、微博营销、网络广告营销等，此外，其范畴还涉及有互动营销、病毒性营销、邮件信息营销、个性化营销、论坛营销、搜索引擎等等。2．2我国网络营销的发展状况互联网最早起源于美国，并在20世纪60年代逐渐开始投入使用，而我国互联网技术开始于1995年。国内的网络营销相对于西方国家起步较晚，知道1996年才有了第一次的尝试。我国网络营销至今一共经历了三个阶段：探索阶段( 1996年) 、逐步形成阶段( 1997—2000年)，发展阶段(2001年至今)。由于我国人口基数大，随着qq、论坛、博客、网络游戏等网络介质的出现，我国网络的到了飞速的发展，同时被看作是新时代最有效的行销手段——网络营销也在不断深入发展和创新。据国家信息中心统计表明，直至201 3年为止我国的网民数目已经超过了6亿，同时，超过一半的国内企业进入了互联网进行网络营销活动。从我国经济景气监测中心通过专项调查所得的数据可知，85％的居民表示关注我国的网络经济，60％以上的居民曾经利用互联网进行购物。从以上一系列的数字可以得出，我国网络营销发展速度快而且具有潜力。但目前我国的网络营销发展环境存在一定的缺陷，使得企业能够掌握网络营销的重点，如管理制度不完善，没有健全的相关法律法规，缺乏具有相关技术的管理人员等。2．3网络营销的优劣势网络营销相对其他线下传统营销方式，对企业营销有着程度不一的影响，笔者就从企业角度和消费者角度总结了几点网络营销的优劣势。从企业自身出发，网络营销能够有效地节省资源，是企业的利润空间最大化。消费者可以通过互联网直接的了解到企业的新产品、新活动，免去了较多的中间费用。但与此同时，线上销售和线下销售也存在互相制约，如线下定价策略和线上定价策略较难有效制定，不在少数的消费和选择到实体店试衣服、网上购物，企业的市场营销活动更为被动，主动权逐渐掌握在消费者手中。从消费者角度出发，网络营销相对传统营销来说，最突出的优势无疑在于可以摆脱时间空间地点的限制，消费者可以任意自主地了解和购买产品，方便顾客货比三家，信息更透明，购买更省力。不足在于，消费者购买产品时，只能通过网页的介绍、评论和图片等渠道了解产品，缺少直观体验，容易被网络的虚假信息所误导，因此，可能造成所购买产品与心中预期存在落差，退货手续也相对麻烦，因此，网络营销为消费者带来的不利之处显而易见。3李宁与安踏的网络营销背景3．1李宁的网络营销背景李宁体育用品品牌是由“ 体操王子” 李宁先生所创立，也正因为李宁先生本人在国内的知名度和号召力，加上70、80后目标受众对其有浓厚的民族情结，使得李宁公司在其品牌认知度上有先天优势。2008年之前李宁一直以传统营销方式为主，并占有可观的市场份额。但是，在成功的路上难免有险阻，正如李宁以传统营销方式为主的营销策略并不能一帆风顺一样。买进2l 世纪，李宁品牌原有受众的实际年龄变大了，与体育品牌理想受众人群年龄的20～30岁，有较大的差距，加上前有国际品牌对其实施压制措施，后又如狼般的本土品牌穷追猛打，李宁必须作出调整，应付目前存在的种种问题。2007年，李宁尝试走网络营销之路，开始着手电子商务。2008年，李宁公司成立了电子商务部，童年李宁公司与于淘宝网购平台上收购并收编了四百余家加盟的网店。笔者认为，利用网络营销的方式能够帮助李宁品牌的产品覆盖其目标消费者。李宁重新定位后的目标消费者是12～30岁人群，其中20岁左右的消费者是核心受众，因为这个年龄阶段的消费者热爱新潮，追求个性，对网络使用熟练，并对网购有着浓厚的兴趣和强烈的依赖。因此，加大投入网络营销，借用新媒体的宣传狂潮，是李宁在竞争激烈的信息时代提高品牌认知度的不二法则。3．2安踏的网络营销北京安踏体育用品公司成立于l 991年，主营产品与李宁公司基本相同，由于李宁品牌先行地占有了更多地市场份额，安踏公司想在体育产业拥有一席之地就必须通过多个渠道去提升其产品的市场竞争力，在利用改善产品外观设计来提升产品价值的同时，积极扩展销售网络，凸显规模优势。安踏的网络营销之路走在李宁之前，其网络销售点干2004年已经遍布全国各个省各市，线上销售配合线下销售。随着信息时代的发展，越来越多的企业会加入到网络营销的道路中来，但如何避免消费者对网络营销产生审美疲劳，从而降低成本效益是企业应该关注的重点。4李宁与安踏的网络营销对比分析每一个企业都有其各自遵循的营销法则，在进行营销活动时会倍加重视。4p营销理论是经典的营销法则，是其他一切法则的基础。4p的几点有四个，即产品( product) ，价格( pri ce) ，渠道( pl ace) ，促销( promoti on) 。网络营销是新时代最重要的营销手段之一。是营销策略的一种，在网络营销活动中，4p理论也同样存在。李宁和安踏同为国内民族体育品牌，它们的产品定位差别不大，价格策略也非常相似，对其产品的销售不存在决定性的影响。渠道和促销两个方面对它们网络营销之路的质量和效益有着更大的影响，促销手段( promoti on) 将会对其销量有直接的影响，而渠道( pl ace) 作为营销组合中一个重要的组成部分，能较直观地突显企业的整体营销策略，更是成为衡量企业发展好坏的一个标准。4．1李宁与安踏网络营销的促销手段对比促销本质上来说是一种企业与消费者之间的沟通活动，销售者把有利于刺激消费的各种信息传递给消费者，以影响其态度和行为，以达到促进销售量的目的。笔者选择通过观察“ 李宁旗舰店”和“ 安踏旗舰店” 在天猫商城平台上的促销手段来进行对比与分析。天猫商城，原名淘宝天猫，是阿里巴巴旗下的网站，与淘宝不同，有工商营销执照、注册商标注册公司、有实体店的商才能获取在天猫商城进行注册的资格。自2008年商城成立以来，众多品牌包括kappa、l evi ’ S、联想、惠普、迪士尼等在天猫设立了官方的旗舰店，都收到了消费者的热烈追捧。迄今为止，天猫商城拥有了超过四亿的买家、超过五万的商户、超过七万个品牌，由此可见，大多企业对天猫商城这一资源十分重视，通过观察“ 李宁旗舰店” 和“ 安踏旗舰店”在天猫商城平台的促销手段进行分析，是具有代表性的。( 见表1)4．1．1李宁旗舰店数据的整理统计打开李宁官方旗舰店的首页，可以看到三条醒目的促销广告：( 1) 每满350元立减70元。( 2) 每满200元减20元。( 3) 折后满280元免邮。以百分比打着方式换算，每满350元立减70元相当于打8折，每满200元立减20元即相当于打9折，而折后满280元免邮即打完折以后满280元可以享受免邮费的优惠。笔者选取李宁旗舰店上销售量前当代体育科技( ConfemporarySportsTechnol ogy)2 1 3万方数据

　201 5年( 第5卷}第03期体育大视野● -_I ii Il i l IIII II_● _-● I_-__● _____-__● l ____-__● ____● -____I___-__● l __l Il I_______-_● _l ● __-_l ___十的商品进行排列，并通过统计和计算把数据制作成表，( 见表1) 。有整理后数据可以得出，在销售前十的商品当中最高价格为199元，价格最低为119元，平均价格为159．2元。其中价格最低的商品销量是2970件，价格最高的商品有两件，销量分别是2489件和1938件，销量最高的商品销量是5156件，最低销量是1 836件，平均销量达到3119件，顾客评分方面，最高评分为4．77，最低评分为4．56，平均评分为4．694。4．1．2安踏旗舰店打折的方式与李宁旗舰店有所不同其首页打出了这样的广告标语：全场商品打5～8折、春装3～5折、夏装买满两件减30元。笔者同样抽出安踏旗舰店的销量排前十的商品进行统计分析，并制作成表( 见表2) 。安踏旗舰店销量前十的商品当中价格最高的为219元，价格最低的为169元，平均价格是194．5元。其中，最高价格的商品有两件，销量分别为4167件和3178件，最低价格商品销售量为3719件。销量前十的商品中，销量最高的是5134件，销量最低的是2571件，平均销量为3537．5件。最低评分为4．65，最高评分为4．82，平均评分为4．722。4．2李宁与安踏网络营销的促销手段对比分析笔者通过搜集李宁和安踏的网络旗舰店的页面展示出的内容，并结合笔者之前统计出来的数据制作了出了表3，以便更清晰的将李宁与安踏网络营销的促销手段进行分析。如表3所示，李宁的促销活动中没有价格为200元的商品，最接近200元的商品定价为199元，因此，消费者需要买两件以上商品才能享受打折优惠。通过这种特殊的定价策略，李宁的销售量会得到一定程度上的增加。此外，李宁旗舰店在部分商品备注说明后加注了该商品的专柜价格。专柜价格是指该商品在促销前所展示的最低价格。通过比较商品促销前后的价格，可以发现，商品促销价格相比专柜价有大幅度下降，总体降低40％～55％不等。在此基础上再进行买满即送的活动，促销力度不可谓不大。安踏并没有采取跟李宁一样的促销策略，而是直接打折，而且价格很少有l ...

篇二：安踏与李宁的品牌策略对比

品牌和安踏品牌营销策略分析及启示

　 塔里木大学体育部 冬继峰摘 要：

　李宁品牌国际化和安踏品牌从模仿到超越在营销上都取得了很大的成功。

　然而， 准确的品牌定位及根据自身特点制定市场策略，是我国其它体育品牌营销中要特别重视的。关键词：

　李宁品牌

　安踏品牌

　营销策略

　启示中图分类号：

　F272

　文献标识码：

　A

　文章编号：

　1005-5800(2011)05(c)-021-022008年中国北京奥运会和2010年广州亚运会的成功举办， 给我国体育用品行业带来了重要的发展机遇。

　目前， 我国已发展成为世界体育用品制造中心， 占据65％以上的体育用品生产份额， 其中运动鞋超过70％、 乒乓球超过80％以上， 羽毛球、 羽毛球拍和网球拍等也占到了世界总产量的70％～80％， 在世界上产生了广泛的影响。

　然而， 我国只是世界体育用品生产大国， 而不是品牌强国。

　这样一个大国竟然没有几个拿得出手的世界级体育品牌， 着实让人感到遗憾。“李宁” 作为中国体育用品业的第一大品牌， 在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位； 作为中国第二大体育用品品牌的 “安踏” ， 成为国内运动鞋销量第一的体育用品品牌。

　本文对李宁品牌和安踏品牌的营销进行探讨， 期望对打造更多的中国体育用品业强势品牌有所启示， 并希望有更多的中国体育用品品牌走向世界。1 李宁品牌国际化营销策略李宁公司于1990年起步于广东三水市， 从成立伊始， 公司就以全球化高起点的国际视野确定全球发展战略， 打造让消费者轻松拥有的专业、 优秀体育用品品牌。1.1 品牌定位策略首先对市场进行细分。

　在价格上， 李宁品牌的市场定位为固守中端市场， 同时向高端和低端市场做一定的延伸。

　其次把消费群体划分为15～25岁、 26～40岁两个主要消费人群， 再以消费形式作为一个变量进行细分。

　对于年轻群体应该是以年轻、 时尚、 追求动感作为市场需求， 并强调品牌的国际化和专业化。1.2 赛事营销策略李宁品牌在体育赛事营销中重视模式创新， 灵活运用赞助、 埋伏营销等手段， 使 “做出改变” 的品牌理念、 竞技体育的不确定性、运动员的活力和拼搏精神融合在一起， 树立起李宁的专业化、 国际化形象。从1992年巴塞罗那奥运会起， 李宁公司在每届奥会会都是中国体育代表团的赞助商。

　可以说， 李宁品牌伴随着中国体育的崛起而取得了巨大成功。

　2005年， 李宁公司与世界顶级篮球赛事NBA签约， 成为NBA官方市场合作伙伴， 极大地提升了篮球品牌的专业形象。另外， 李宁品牌注重对营销模式的创新， 通过挖掘赛事和运动明星的社会价值来提升营销实效， 如邀请NBA巨星奥尼尔访问少林寺等， 使李宁品牌成为奥运会真正的赢家。1.3 品牌延伸策略李宁公司的品牌延伸策略主要采取了保留原品牌， 通过兼并、收购、 代理成熟品牌的方式进行。

　李宁公司在品牌延伸仍把原品牌作为市场领导者的， 采取了防御策略， 保护市场份额， 而收购的成熟品牌容易保留原有的品牌忠诚人群， 形成了良性互动。

　但是， 消费者的猎奇特质让他们在新的领域更易于接收新品牌， 采取收购的方式能够带来一定程度的新鲜感。例如， 2009年7月， 李宁公司以1.65亿人民币收购凯胜体育(香港)有限公司的全部已发行股份， 加速发展羽毛球领域。

　此外， 2010年6月30日， 李宁公司高调宣布品牌重塑战略， 发布全新的标识和口号， 并对品牌DNA、 目标人群、 产品定位等做了相应调整， 打造 “90后李宁” ， 新口号为 “Make The Change” (做出改变)。1.4 国际化营销策略与国内其他的体育企业不同， 李宁公司没有遵循从贴牌生产，到自己设计制造， 再到自有品牌制造的品牌国际化标准流程， 而是直接以自有品牌制造起步， 立足本土市场， 逐步开展品牌国际化策略的。首先， 李宁品牌国际化策略的第一阶段的主要目标是学习国际顶尖的体验用品企业， 以支持李宁品牌在国内市场的争夺。其次， 在品牌形象推广阶段， 李宁公司着力进行品牌形象推广 ，选择与李宁品牌特质相吻合的体育明星和重要赛事， 创新营销模式。

　如李宁品牌联手NBA巨型奥尼尔， 合作推出 “李宁” SNAQ系列专业篮球产品线， 共同开拓中国篮球市场。最后， 通过前面的运作， 李宁公司逐渐有了一些能与国际顶尖品牌抗衡的优势， 如， 2008年北京奥运会期间， 李宁品牌创造性的“非奥运营销” 让世界震惊， 显示出了李宁公司对世界顶尖营销资源的掌控和运用。

　2009年， 联合新加坡羽毛球总会， 在ION Orchard商场内开设羽毛球旗舰店， 李宁品牌将在东南亚地区开设多达100家的相关门店。2 安踏品牌从模仿到超越的营销策略安踏在中国拥有广泛的营销网络， 截至2010年， 拥有6200多家安踏品牌特许零售门面。

　在海外， 安踏产品已经进入东欧、 东南亚、中东、 南美等5个国家和地区。2.1 安踏品牌定位策略在品牌定位上， 安踏没有急切地进入高端市场， 而以 “草根文化” 为核心， 在核心理念上提倡将体育精神融入生活， 如提倡 “超越自我， 永不止步” ， 直接触及消费者渴望突破、 卓越的情感诉求。

　在消费群体上， 主要集中在14～29岁的人群。

　安踏采用单一品牌战略，公司的主要业务就是安踏品牌服饰、 鞋帽销售。

　同时， 安踏积极推出14岁以下儿童的体育用品， 以拓宽目标消费群。2.2 签约代言人策略作为国内第一个用体育明星做广告的运动鞋企业，为 “第一个吃螃蟹” 的企业。

　1999年， 安踏聘请乒乓球名将孔令辉出任 “安踏” 品牌形象代言人。

　随后的2000年悉尼奥运会， 中国乒乓球实现了大满贯， 孔令辉也战胜瑞典名将瓦尔德内尔获得了乒乓球项目中最重要的一块金牌。

　安踏的品牌形象在悉尼奥运会上获得了“安踏” 被称21Marketing

　营销策略《中国商贸》

　CHINA BUSINESS&TRADE

　显著的提升， 品牌的提升在产品的销售市场上收到了立竿见影的效果， 在运动鞋市场的占有率也在国内同行中位居第一。在接下来的一段时间里， 王皓和孔令辉这对 “偶像组合” 双双与安踏签约；“安踏” 与中国国家男子篮球队主力球员、 NBA球星巴特尔签约； 2007年， 安踏与NBA休斯敦火箭队球员Steve Francis和Luis Scola签署代言人合约； 2009年安踏签约前世界冠军、 世界顶尖女子网球选手扬科维奇和中国女子网球运动员郑洁。强大的代言人阵容成为 “安踏” 品牌世界的有力支柱， 对体育精神的把握和深入理解， 成为 “安踏” 品牌与国际品牌竞争的资本，这也是与其他品牌深入较量的基础。2.3 实施品牌本土化策略安踏鼎力支持中国体育事业发展。

　早在1995年，于国内其他品牌， 开始赞助体育赛事。

　从1995年赞助第67届男、 女子世界举重锦标赛等赛事开始，“安踏” 就确立了自己独特的体育营销之路， 也正是从那时候开始，“安踏” 就找准了自己的品牌精神——现代体育精神。2003年开始配件销售签署年绩三年独家赞助全国男子和女子排球联赛比赛运动装备；

　2005年， 安踏与中国乒乓球协会正式签约， 独家赞助中国乒乓球超级联赛2005～2008年连续四个赛季的惟一指定运动装备。

　安踏在2005年成功运作CBA全明星比赛之后，2005~2006年赛季CBA全明星赛， 历时一年多的打造， 终于推出自己的All版全明星战靴， 价位上开创了国产品牌新高。2009年成为中国奥委会合作伙伴， 将为2009～2012年十一项国际赛事的中国代表团提供装备和领奖服， 同时， 安踏签约有五支水上运动国家队， 为中国水上运动提供全面支持。

　安踏常年赞助中国体育项目， 男子篮球职业联赛(CBA)、 全国排球联赛、 全国大学生篮球联赛(CUBA)和中央电视台 《篮球公园》 栏目， 被誉为 “中国联赛发动机” 。“安踏” 就领先2.4 塑造专业品牌策略从创立品牌开始，踏品牌营销战略中， 专业品牌需要专业赛事在塑造， 专业赛事需要专业产品做支撑， 专业产品需要借助专业媒体做推广 。

　正是意识到这个原则， 在推行体育营销的广告策略上， 安踏尤其看重CCTV-5这个平台。

　安踏的第一个成名利器—— “CCTV-5＋孔令辉代言” 常常被人提及， 并带动了一大批后起效仿者， CCTV-5也因此被人戏称为“晋江频道” 。2008年， 安踏凭借自己的技术优势和市场影响力， 联合361º、 七匹狼、 乔丹等30多家企业在安踏公司成立运动服装分会， 主持 “专项运动服装” 、“民用运动服装” 、“功能性防护用品” 和 “运动袜” 四大类用品标准的制定， 较好地提升了品牌形象。“安踏” 就把品牌定位为专业体育品牌。

　在安3 李宁品牌和安踏品牌营销策略的启示经过深刻的分析， 李宁品牌和安踏品牌营销策略有以下几方面是对我国体育企业品牌营销有所启示的。3.1 安踏品牌营销的启示首先， 安踏依据产品定位， 树立整合营销的理念。

　体育用品营销不能像厨具一样关注其功能的宣传， 而是要形成一种形象去满足消费者心理对个性、 奋斗、 健康的诉求。

　安踏定位 “草根” ， 宣传 “永不止步” ， 重视有潜力体育新秀培养， 让消费者感受到应该凭自己的努力去改变生活， 其赞助赛事也多是CBA、 排球联赛等赛事。

　同时， 整合营销时， 考虑到了分销渠道、 销售终端的设计， 很好的符合了品牌理念。其次， 塑造品牌内涵， 合理选择形象代言人。

　一个品牌能表达出六成意思， 包括属性、 利益、 价值、 文化、 个性和使用者等。

　其中价值、 文化和个性是最持久的。

　安踏品牌能给人专业的感觉， 体现出动感和时尚， 在选择形象代言人时就能将品牌内涵外化出来， 激起消费者的联想。3.2 李宁品牌营销的启示李宁虽然很成功， 但在品牌建设和提升中， 还是有些不完善之处：首先， 国际化策略中丢掉核心特色。

　李宁公司一直在强调篮球、 足球市场的庞大， 希望牢牢抓住自己的中端市场。

　但是如果丢掉了自己的核心特色， 比如 “体操” 的外延可以很大， 包括现在风行的健美和瑜枷， 李宁公司目前对这个市场还采取观望态态度， 公司有可能在品牌发展中迷失方向。其次， 李宁品牌诉求不明确。

　李宁在品牌发展过程中换了多个广告语， 从 “步步为赢” 到 “中国新一代的希望” ， 从 “把精彩留给自己” 到 “我运动我存在” ， 从 “运动之美世界共享” 到 “出色， 源自本色” ， 从 “一切皆有可能” 到2010年的 “Make The Change” (做出改变)。

　李宁的广告诉求一直不明确， 消费者看不到这个品牌跟自己有什么关联， 也没有任何元素可以表达 “Make The Change” (做出改变)的主题。3.3 对我国其他体育用品品牌营销的启示首先， 准确的定位是品牌成功的重要因素。

　安踏品牌定位的成功为赢得了大量了消费市场， 也为今后的发展指明了方向， 由此反观李宁品牌， 最初赞助国内外体操队服装被认为是成功的， 后来赞助篮球和足球赛事， 品牌的专业化开始模糊，李宁品牌进行评价， 说它是个摇摆于 “休闲” 和 “运动” 之间的 “二五仔” 。

　因此， 我们应该从中吸取经验教训， 做好自己的品牌定位营销。其次， 要根据自身特点制定市场策略。

　中国市场是世界上最具有影响力的市场之一， 只有本土市场稳定， 国际化才有发展可能。

　这一点安踏非常清晰， 而且品牌营销也一直在努力。

　李宁公司是中国体育品牌的老大， 但与耐克和阿迪达斯相比， 差距非常大， 这与市场策略有很大的关系。

　所以， 我国其它体育用品品牌营销策略， 应该慎重考虑国际市场与国内市场的关系问题， 要根据自身特点制定市场策略。《华尔街日报》 曾对参考文献[1] 马乃欣.我国体育用品营销策略研究[J].体育文化导刊,2010,(3). [2] 王瀛.论我国体育用品企业的品牌经营与营销策略[J].中国商贸,2010,(22).[3] 余荣卓.李宁品牌营销策略的研究[J].江苏科技信息(学术研究),2010,(7).[4]

　杨建平.安踏运动鞋销售与品牌代言研究[J].中国商贸,2010,(12).[5] 束路西,周长根.营销创新：

　我国体育用品企业营销发展的必然选择[J].体育学刊,2010,(8).

　 22《中国商贸》

　CHINA BUSINESS&TRADEMarketing

　营销策略

篇三：安踏与李宁的品牌策略对比

文核心期刊要目总览》 会计类核心期刊COMMERCIAL ACCOUNTING茛C OMMERCIALA CCOUNTING本刊专稿 本刊专稿安踏 李宁2013 年 2014 年 2015 年 2013 年 2014 年 2015 年总营业收入 7 301.07 8 930.14 11 127.17 5 835.63 6 736.47 7 102.87同比（ % ）

　-4.49 22.31 24.60 -13.46 15.44 5.44营业利润 1 477.86 1932.14 2 464.73 -304.60 -554.29 139.52同比（ % ）

　1.48 30.74 27.56 82.72 -81.97 120.95净利润 1 314.84 1 700.31 2 040.57 -391.54 -781.48 14.31同比（ % ）

　-3.23 29.32 20.01 80.22 -99.59 101.83表 1 安踏与李宁 2013 — 2015 年营业收入表现对比 单位：百万元摘要：

　文章以李宁和安踏两家具有代表性的本土体育用品企业为研究对象，分析了在面临困境的背景下，两家企业采取的财务战略与转型措施。通过对安踏、李宁 2013 —2015 年盈利能力、收益质量、去库存策略、资本结构配置、发展战略的深度对比， 得出两家企业战略转型出现差异的原因，阐明了财务战略、运营效率、现金流对企业战略转型的重要性，并对面临行业困境、寻求发展转型的企业提出几点启示。关键词：

　行业困境 财务战略 企业转型一、引言2014 年起，随着我国人民生活水平的提高及消费观念的转变， 我国体育用品产业逐渐复苏， 人们更注重体育锻炼，在健康方面的投入不断增多，体育用品市场竞争因而变得异常激烈， 许多时装品牌也试图从健康运动概念中分一杯羹， ZARA 、优衣库等纷纷推出运动系列产品，较为低迷的本土时装品牌更是借运动概念寻找新的增长点， 体育用品市场已开始受到休闲服装市场的挑战， 消费者对体育用品与时装的概念区分也渐渐模糊。本土体育用品行业的发展随着大环境经历了几次起伏，这之中有无数个安踏与李宁的缩影。

　2008 年前后，体育用品行业借助北京奥运达到了发展的巅峰时期， 曾被认为最有希望的民族品牌李宁在 2010 年达到营业收入顶点 94亿元。

　2011 年后，奥运带来的红利消耗殆尽，内需减弱、供给过剩使得以李宁为首的本土体育用品品牌面临周转困难、库存积压等问题，多数企业业绩下滑，有些甚至出现了严重亏损。

　面对困境，不同公司采取了不同的发展道路，各家企业改革措施的成功与否也在业绩上体现出来：

　李宁在2011 年后的一系列转型措施使得企业持续巨亏三年，而安踏的举措却卓见成效， 近年来逐渐超越李宁成为本土体育用品的龙头，并向国际巨头阿迪、耐克看齐。

　以 2011 年为界，安踏采取了何种策略，面临危机成功转型，超越李宁成为行业领导者？ 本土体育品牌应该如何在体育用品行业剧烈变化的环境中谋求发展？ 本文将一一进行探讨。二、安踏与李宁的对比分析（一）两家公司盈利能力与收益质量的“两极化”表现在营业收入表现方面，如表 1 所示，李宁体现出净利润方面的劣势， 2013 — 2014 年均为负值，稍有好转的 2015 年也仅能维持微弱盈利； 安踏则持续三年将净利润维持在13 — 20 亿元间并呈快速上升趋势。

　两家公司总营业收入由相差无几转变为一亏一盈，安踏总营业收入节节攀升，近两年增长率超过 20% ；在行业发展回暖的状况下，李宁总营业收入增长率则表现平平。

　净利润的巨亏及总营业收入落后表现出李宁正在失去市场份额，销售状况和市场表现不佳；而安踏在营业收入表现方面涨势迅猛，具有很高的成长性。安踏与李宁的市场占有率已产生了较大差异，相比之下，安踏不断扩大并牢牢锁定自己的目标消费者， 而李宁逐渐丧失目标客户群，对市场的影响力减弱。在盈利能力方面，根据表 2 归集的 2015 年我国本土五大体育用品产业年报数据， 安踏在许多方面都超过其他本土企业，销售毛利率、净利率分别为 46.61% 、 18.77% ，远高于行业水平，居五大运动品牌之首；反观李宁，虽然销售毛利率较为领先， 但 0.2% 的销售净利率远低于行业水平，暴露了李宁与行业盈利能力间还存在着很大差距。从下页表 3 安踏与李宁的对比可以看出， 李宁总资产报酬率远低于安踏，且在 2013 — 2014 年出现企业资产获取收益水平为负的情况， 两公司在资本投入与收益间的平衡能力相差悬殊。在收益质量方面，两公司利用主营业务创造现金流的能力也差距甚大大， 安踏经营活动产生的现金流量净额占营业收入值接近 20% ，几乎两倍于李宁，可见，安踏拥有更加稳定、充足的现金流。盈利能力与收益质量的对比暴露了李宁费用管理不善、运营模式低效、资产管理能力—— — 基于李宁和安踏的对比案例分析□ 卢闯 （教授 / 博导）

　杨馨怡（中央财经大学会计学院 北京 100081 ）◇ 中图分类号：

　F275 文献标识码：

　A 文章编号：

　1002-5812 （ 2018 ）

　11-0006-03项目 安踏 李宁 特步 361 度 匹克销售毛利率 46.61 45.03 42.24 40.89 38.67销售净利率 18.77 0.2 12.01 11.82 12.62表 2 2015 年本土体育用品行业财务数据对比行业困境中的财务战略与企业转型6

　Commercial Accounting 2018 · 06 · 11 期COMMERCIAL ACCOUNTING茛C OMMERCIALA CCOUNTING本刊专稿 本刊专稿安踏 李宁2013 年 2014 年 2015 年 2013 年 2014 年 2015 年总资产报酬率 17.64 21.04 24.08 -3.09 -9.09 2.14经营活动产生的现金流量（净额 / 营业收入）15.45 18.88 17.10 -0.23 -5.85 9.67表 3 安踏与李宁 2013 — 2015 年盈利能力与收益质量对比欠缺等问题；安踏对费用管理及经营管理的手段更为稳健、高效，且能够维持较高的收益质量，资产使用效率高。究其原因，从费用管理的角度来看，李宁与安踏在销售费用、 财务费用方面的管理能力不同造成了两者盈利能力的差异，如表 4 所示，李宁销售费用占营业总收入的比重两倍于安踏，近三年均在 40% 左右；在财务费用投入方面，安踏远低于李宁， 2015 年其财务费用占总营业收入比重仅为李宁的三分之一，其对银行借款等有息借款的依赖性较低。从品牌塑造的角度，能够窥见两企业营业收入差异更深层次的原因，不同的资金投入比重体现出企业发展方式的差异，李宁与安踏的不同策略诠释了品牌塑造方式给企业带来的影响。安踏将自己的产品定位于大众能够消费得起的体育用品，其大多数基础产品面向的都是初级体育爱好者，这让草根品牌出身的安踏更接地气。在品牌发展领域，安踏采取较为谨慎的策略，迄今为止，安踏着重开发的运动领域专业用品主要集中在跑步、篮球、足球三方面，品牌开发的方式也渐趋成熟：先通过大手笔赞助体育赛事、体育明星获得消费者关注，再进行相关产品销售。

　值得肯定的是，其推出的一系列产品没有因与热点挂钩而进行过多价位上调， 其价格并没有超出目标消费者的承受能力， 这样让安踏和消费者的联系更为紧密，品牌形象塑造更加成功。安踏始终有明确的品牌定位， 并能根据目标定位执行详尽有效的品牌形象塑造活动，虽然只涉及三方面的专业领域，但在不断细分市场，进行品牌差异化的道路上，安踏较高的判断力能提高资金使用效率，使各项费用的投入更加有效。李宁的定位相比安踏十分尴尬， 长期徘徊于品牌定位中的李宁变化标志、口号，不仅导致大量客户群体流失，也使企业资金过多地投入各项费用、成本。

　2009 年李宁进行国际化、年轻化的品牌形象塑造，通过换标志、换品牌口号将目标锁定于“ 90 后”，在未细致研究群体差异的情况下盲目进行宣传推广， 流失原有消费人群的同时也未能获得新目标客户的关注，反而因此占用了大量资金。

　为实现多品牌战略，李宁旗下囊括了李宁、乐途、红双喜、凯胜、艾高五个品牌，而其中任何一品牌的净利率都低于安踏品牌净利率，在核心品牌未占领市场时进行多品牌开发， 带来了品牌形象的混乱，更使资源分散于广泛而无重点的多个品牌形象中。（二）去库存策略的明显差异如表 5 所示，在营运能力方面，李宁的存货周转天数、应收账款周转天数均高于安踏，安踏 2013 — 2015 年以较高的营运能力将企业业务运转维持在稳定范围内， 应收账款周转天数在 33 — 38 天内，并于 2015 年降至 33.02 天，李宁则在三年间资金使用效率未有改善， 应收账款周转天数约是安踏的两倍。两者在存货及资金利用方面的差距体现了企业去库存的效果，自 2011 年后，运动品行业的过量扩张使全行业面临着去库存挑战，安踏的成绩体现了其存货管理工作的卓越成果，资金占用时间短，更具竞争力；李宁常年波动且较低的营运能力指标则显示出其渠道管理多变、低效，去库存效果较差。在去库存的道路上， 安踏与李宁都意识到了零售渠道的重要性，并采取了类似的思路，即进行零售转型，但却取得了略有差异的效果。

　在 2014 年，安踏零售导向策略趋于完善，已经具有成熟的经营模式。

　为避免库存积压，安踏在产品规划阶段就与上下游企业合作，通过完全的数据分享，使经销商和供应商能够实时了解市场销售状况， 培养上游供应商对市场的敏锐程度，以生产出更符合需求的产品，并根据市场走向指导下游零售商进货， 从产品链上整体降低了压货的风险；吸取了前期供需不平衡的经验教训，安踏始终保持着与合作方的高效交流，增加对市场的关注度，实现与消费者的直接对话，在研发产品前做好市场调研，同时优化产品研发周期，缩短产品从设计到上架的时间。能够取得这种优势很大程度上依赖于安踏并不过度迷信“轻资产”运营的表象，其在供应链建设方面将资产与外包结合，且自产产品占企业产品销量的较大份额。

　垂直整合的业务管理模式使安踏能够控制企业运营的每一个环节， 在瞬息万变的市场中保持了较快的反应能力，产品策划的灵活度很高。2012 年李宁实施的“渠道复兴”计划同样基于去库存导向向零售转型，通过扩张直营网络、削减经销商改善批发模式带来的弊端；同时，其也构建了需求预测、采购计划、零售运营的整合方案，这次渠道变革计划耗费了李宁约 18 亿元，但效果并不明显，李宁去库存问题并未得到解决，营运能力也未见起色。

　究其原因， 首先是由于李宁前期库存过多，清理库存需要较长调整期；其次，区别于安踏的垂直体系管理， 李宁长期以来实施的大经销商模式将生产与销售分离， 2014 年一举关闭了 437 家特许经销商，改革过快，使得原有的销售渠道发生了巨大改变， 未培养起新的忠实客安踏 李宁2013 年 2014 年 2015 年 2013 年 2014 年 2015 年销售费用 / 营业总收入 16.43 19.00 19.88 45.83 42.51 38.30财务费用 / 营业总收入 0.34 0.22 0.42 2.24 1.73 1.51表 4 安踏与李宁 2013 — 2015 年销售费用、财务费用占比安踏 李宁2013 年 2014 年 2015 年 2013 年 2014 年 2015 年存货周转天数 58.42 57.23 57.07 103.76 107.87 103.88应收账款周转天数 37.54 34.86 33.02 88.35 70.40 68.54表 5 安踏与李宁 2013 — 2015 年营运能力对比7

　《中文核心期刊要目总览》 会计类核心期刊茛C OMMERCIALA CCOUNTING本刊专稿户，又断绝了老客户的购买渠道，经销商也在关店压力下打折促销，导致企业产品销量下降的同时获利大幅度减少；最终由于改革过于冒进、 急于求成导致了高投入低回报的现状，安踏零售体系的建立花费了数年时间不断探索改进，最终完成了转型，而李宁企图用短时间高投入快速解决问题，在未对市场进行正确预估时盲目实施大规模产业转型，不仅失去了原有的客户群体，也极大地耗费了企业资本成本。（三）资本结构配置的不同选择企业的资本结构与偿债能力体现了管理层的管控质量，能够衡量企业财务风险。

　据调查数据，安踏资本结构较为稳健，资产负债率基本保持在 30% 以下，权益乘数不高于1.5 ，而李宁资本结构波动大，短期偿债能力较弱，财务杠杆高，权益乘数三年来均在 2 以上。

　显然，安踏具有更加合理的资本结构，财务杠杆较低，投资谨慎，严格控制公司发展方向；而李宁近年来资本结构波动大，反映了其发展方向上的不连贯，投资、筹资策略较为激进，面临更大的财务风险。探寻资本结构与偿债能力差异的深层次原因，我们可以从近几年的融资过程中发现， 安踏保持了较为稳定的盈利能力， 融资主要通过将每年每股净收益的 67% 左右作为留存收益，完成内源融资，所需成本忽略不计。

　健康的资金来源使企业资金充足，不需要过多外源融资为企业发展战略输血，因此财务费用负担轻，企业能够将财务杠杆维持在低位水平，近年来安踏权益乘数仅接近于李宁的二分之一，财务风险较小。而李宁则由于经营状况不佳，三年间每股基本收益均为负，无法完成内源融资，只能以外源融资艰难度日。先后采用了发行可转股债券、增发新股、出售子公司股权的方式来完成融资，所需成本包括券商费用、会计费用、律师费用等诸多消耗，相对内源融资，李宁为企业资金筹集付出了高额的成本，同时，过多的负债给企业背上了沉重的利息包袱，这使企业的发展越发艰难。几近安踏两倍的资产负债率体现出李宁较大的资金压力，在权益乘数、速动比率方面的表现也反映出李宁激进的筹资、投资策略带来的较高的财务风险。（四）本土化与国际化的战略差异企业制定发展战略时是先注重本土化还是偏重国际化，是应积极扩张还是稳扎稳打，面对进一步发展转型，李宁与安踏也交上了不同的答卷。在发展初期， 安踏认识到自身品牌与国际品牌的差距，没有盲目模仿国际品牌发展线路，而是采取稳健策略，将目标消费群体定位在中低收入人群，先从国际品牌覆盖率较低的二三线城市全力拓展销售网络， 牢牢围绕此类消费群体，树立品牌高性价比的良好形象； 在体育用品发展的黄金时期，安踏也没有盲目进行海外扩张，而是利用自有的销售网络进行店面改进与渠道优化， 避免了高风险的过度投资，能够在行业出现波动时及时做出反应，其战略布局使企业具有稳定广泛的市场，不盲目模仿国际品牌的玩法，把本土化推行到极致。...

篇四：安踏与李宁的品牌策略对比

与李宁的品牌策略对比

　摘要：李宁品牌国际化和安踏品牌从模仿到超越在营销上都取得了很大的成功。然而，准确的品牌定位及根据自身特点制定市场策略，是我国其它体育品牌营销中要特别重视的。

　关键词：李宁品牌；安踏品牌；对比启示

　中图分类号：F273.2 文献识别码：A 文章编号：1001‐828X（2016）009‐000‐02

　引言

　自 2008 年北京奥运会和 2010 年广州亚运会成功举办以来，我国的体育用品行业迎来了发展的新契机，从当前的现实情况来看，我国已经成为了世界体育用品的制造中心，全世界约有65%以上的体育用品是在中国生产的，其中运动鞋占有的比例超过 70%，乒乓球占有比例超过 80%，，其他的体育用品也占到世界生产总量的 70%到 80%左右，中

　国的体育用品生产及销售工作在世界范围内产生了十分深刻的影响，然而我国不仅仅只是体育用品的生产大国，也是体育用品的消费大国。但是事实证明，虽然我国的体育用品生产数量在急剧的提升，但是中国的体育用品品牌着实令人担忧，像中国这样一个世界性的大国竟然没有一些拿得出手的世界品牌，这着实让人感到遗憾，李宁作为中国体育用品界的第一大品牌，在体育用品行业占有着举足轻重的地位，而作为中国体育用品的第二大品牌的安踏，成为中国运动鞋销量第一的体育用品品牌。这两个体育用品品牌的建设对于其自身市场营销活动的开展有着十分重要作用，因此，本文将结合安踏与李宁的品牌策略，来进行研究通过双方品牌策略的对比找到其品牌策略中所存在的异同，并且提出提升其品牌策略的措施。

　一、绪论

　1.选题背景

　从当前的现实情况来看，中国的体育用品市场相对的发展比较良好，近些年来伴随着人们对于运动生活健康生活理念的追求，

　体育用品在中国有几大的消费者市场，中国营销学会 2014 年调查统计报告来看中国的体育用品消费市场每年以30%左右的高增长率持续增长，截止到 2014 年底，整个体育用品市场的资金规模高达 6.28 亿元。其市场前景十分广阔。但是不可否认的是在这样的条件下中国的运动品牌，在整个国际市场上的影响力并不是很大，国外的一些知名的运动品牌比如彪马、阿迪达斯、耐克在中国仍占有一定的比例。有很多消费者群体十分的喜欢这些品牌，反而对中国国有的一些运动品牌并不是十分的喜欢，这些国外的品牌在中国的体育用品市场上也占有极大的份额。因此如何提高中国体育运动品牌的市场影响力，构建起更加受消费者青睐的体育用品品牌成为当前学者研究的重点方向所在，因此本文将结合市场营销基本理论来对比安踏和李宁的品牌策略，研究其品牌策略建设和推广过程当中所存在的问题，并且提出品牌策略，提升的相应对策。

　2.相关研究综述

　从当前的研究现状来看，自上世纪 90

　年代开始在中国的学术界就有很多专家学者开始研究体育用品品牌的建设问题，在那个时期主要研究的内容是集中如何构建自有的体育用品品牌增强国际竞争力和国际影响力，之后中国出现了大量的学术报告来研究中国的体育运动用品市场，有的学者从市场营销的角度来研究中国体育运动品牌，提出了有关体育运动品牌市场营销策略的相关概念及相关理论，这对于我国体育运动品牌的构建具有一定的理论指导意义，在近些年来，学术界对于体育运动品牌的研究方向主要是新媒体阶段体育运动品牌的推广模式，主要涉及到互联网营销以及品牌的定向推广等等方面。

　3.论文的架构

　本文研究的主要内容是，首先本文研究了李宁品牌策略的实施现状，其次研究了安踏品牌策略的实施现状，然后将二者的品牌策略结合在一起，分析了解到其品牌策略的异同，最后提出了促进安踏与李宁品牌策略提升的措施。

　二、李宁品牌策略实施的现状

　李宁公司于1990年起步于广东三水市，从成立伊始公司就以全球化高起点的国际视野确定全球发展战略，打造让消费者轻松拥有的专业、优秀体育用品品牌。

　1.李宁公司品牌营销策略的内容

　从当前李宁公司的品牌营销策略的内容上来看可以大致的分为 4 个方面，首先，其品牌定位策略在李宁运动品牌构建之初对市场进行细分，在品牌细分策略上，李宁品牌的市场定位为中端市场，同时面向高端市场开发部分的产品，低端市场也有所涉猎，把消费者的群体划分为 15 岁到 25 岁 26 岁到 40 岁两个阶段，这两个阶段是李宁品牌的主要消费者人群，他们认为年轻人会更加追求运动时尚追求动感，所以将产品中添加更多适合年轻人的要素，更加强调品牌的国际化以及专业化。其次，李宁品牌的赛事营销策略，李宁赞助了中国大部分的体育赛事，其赞助的方式相对比较灵活，在市场推广模式上采用埋伏营销等等手段，要求突出其作出，改变的品牌策略。通过这样的手段就使得李宁品牌更加强调将竞技体育的不确定

　性以及运动员的活力和拼搏精神融合在一起，转化成李宁品牌自己的品牌理念。与此同时，李宁品牌十分重视营销模式的创新，通过赛事挖掘运动明星来提升其社会效应，比如邀请 NBA 巨星奥尼尔来华游玩，正是由于这样的一种形式就使得李林成为了整个体育运动品牌真正的赢家。再次，李宁品牌的延伸策略主要采取的策略是保存原来的样品，通过收购、代理、兼并等等方式来进行品牌的延伸与运作，虽然在整个市场上李宁仍然将自己的品牌作为整个市场的主导，但是也采取了一定的防御措施为了更好地保护李宁品牌的市场份额收购了各类成熟的品牌保证其原有的品牌形象以及品牌价值，这样一来，可以让一些忠诚于该品牌的人形成依赖，比如在 2009 年李宁公司收购了凯胜体育香港有限公司的全部股份，开始加速发展羽毛球领域。最后在国际化营销策略上李宁与国内的一些体育运动品企业有所不同，李宁公司从未遵循贴牌生产的原则从设计到生产都是，有自己一套标准的流程的，通过立足于本土市场来逐步地提升品牌

　的国际化战略。在国际市场上，首先李林开始学习国际市场中的体验用品企业通过这样的一种方式在国内进行推广，其次李宁品牌在推广阶段重点推广李宁品牌的形象，找一些与当前品牌相吻合的体育明星来进行代言；最后李宁品牌是当前国内唯一一家，具有国际影响力的中国本土品牌，比如在2008 年北京奥运会期间，李宁品牌创造性地提出了非要用营销让世界震惊。

　2.李宁品牌策略发展中面临的问题

　从当前的现实情况来看，李宁的品牌策略发展情况是十分良好的但是不可否认的是李宁品牌在国际影响力方面还存在着一定程度的问题，其品牌建设的情况也并不是十分的良好。首先李宁品牌经过了一个品牌标志更换的阶段，在 2010 年里林品牌的标志进行了换代升级所有的李宁品牌开始使用新的李宁品牌标志，这在市场上引起了极大的反应，使得很多消费者开始逐步疏远李林这个品牌，这也说明李宁品牌在新品牌上市之后，其市场营销工作并没有做好，没有得到大部分消费者的认可。在具体的目标市

　场定位上，我们也可以看出虽然李宁品牌自身的定位是终端产品但是从当前中国体育用品的销售情况来看，李宁的市场定位更加倾向于高端其中单产品并不是很多。最后，李宁品牌的国际营销策略主要是依靠中国本土的大型赛事来得以传播的但是从现实的情况上来看，每年中国所举办的大型体育赛事也并不是很多，这就使得李宁品牌在国际市场推广的过程中存在着一定程度的困难。

　三、安踏品牌策略实施的现状

　安踏在中国拥有广泛的营销网络，截至2010 年拥有 6200 多家安踏品牌特许零售门面。在海外，安踏产品已经进入东欧、东南亚、中东、南美等 5 个国家和地区。

　1.安踏公司品牌策略的内容

　从当前现实的情况来看，安踏是中国国内体育运动品牌经营得比较稳健的一家公司，在品牌定位上安大也并没有急切的进入高端市场，而是以草根文化作为核心的，在核心理念上他提倡人人运动、人人参与的体育精神，更加容易将体育精神融入到人们的

　日常生活中，其品牌理念超越自我，永不止步。这样也就在很大程度上触及了消费者突破渴望卓越情感的诉求，在消费者的实际群体上安踏的产品主要集中在 14 岁到 29 岁的消费者。与李宁公司不同的是，安踏公司所采取的品牌策略是单一的品牌策略，也就是安踏公司只有自己唯一的品牌他并没有收购其他的子品牌也没有进行多品牌战略，而安踏的主要业务就是安踏的服饰以及鞋帽的销售，并且安踏积极地推出了 14 岁以下的儿童体育用品希望拓宽消费群；他在自身的品牌战略上十分的重视代言人的筛选，作为国内第一家用体育明星做广告的运动鞋企业，安踏被称之为第一个吃螃蟹的企业。最开始安踏的代言人是在 1999 年聘请乒乓球名将孔令辉出任安踏的品牌形象代言，在品牌的战略上，安大学习品牌的本土化策略，大力支持中国本土体育事业的发展，确立了自身独特的赛事营销之路，并且安踏注重品牌的专业化，塑造属于自身的专业品牌策略，在品牌创立之初，安踏就将自身定位为专业的体育品牌，在整合媒体营销的过程当中也

　在逐步地推广这个理念。

　2.安踏品牌策略发展中面临的问题

　从当前市场发展的情况来看，安踏品牌自身的品牌策略还是比较成功的，在中国市场上取得了不错的反响，但是不可忽视的是，从当前的现实情况来看，安踏的品牌走专业化的道路导致了其自身没有子品牌，也就使得安踏公司自身的风险抵御能力比较差，除此之外找定位上十分的模糊。其主要的受众群体是定位为 14 岁到 29 岁，但是实际上我们可以看出安踏的市场定位更多的应当趋向于一些青年或者中年的消费者，他们是安踏的消费主流群体；在国际品牌的打造上安踏始终没有走国际化的道路，由此导致的安踏在国内的影响力还相对都不错，放到国际市场上之后，安踏品牌自身的效益就相对的比较弱了。

　四、安踏与李宁的品牌策略对比分析

　1.品牌策略的不同点

　从当前的现实情况来看，安踏和李宁在品牌营销的差异主要表现在品牌但与策略和多元化策略，李宁除了自身的品牌之外，

　还合并收购了很多子品牌，虽然原汁原味地保持了这些品牌的实际形象但是不可否认的是，这些品牌为李宁的市场影响力的扩大起到了十分重要的作用，而且多品牌战略能够在很大程度上帮助企业抵御外部的品牌风险和自身的形象风险；而安踏则不同，安踏走的是专业化道路，由于安踏自身的品牌战略是采取的单一的品牌战略，由此就使得安踏没有其他的子品牌，这是双方在品牌策略上最大的不同点。除此之外，安踏与李宁不同的地方在于，安踏品牌自身没有打入国际市场，或者说安踏的受众群体更多的是在国内，放到国际市场之后安踏的影响力就远远不如国内那么大，而李宁则不同，你能是中国第一个走向国际市场的体育运动品牌，在世界范围内都有一定程度的影响。

　2.品牌策略的相同点

　在品牌策略的相同点上，作为体育运动品牌双方都十分重视体育营销，国内大型的体育赛事，双方都有赞助并且十分重视代言人的选择，他们会很彰显着一些娱乐明星更多的是选择一些体育明星作为自己的代言

　人，通过这样的形式来保证品牌宣传的针对性。除此之外，双方也十分的重视目标市场的定位，安踏作为一个相对比较亲民的品牌，它将市场主要定位为中端市场，而李宁也是如此。

　3.品牌策略今后面临的挑战

　其实从当前的现实情况来看，这两大体育用品品牌，在实际的发展过程中拥有很大的空间，在整个市场上的家也在逐步的提升，但是不可否认的是，这两大体育用品品牌在发展的过程中，仍然会面临着一定程度的挑战，从具体的情况来看，首先伴随着互联网电子商务的发展，网络营销开始成为各个体育用品品牌发展的主要平台，如何利用其品牌的影响力扩展到线上来吸引更多的消费者成为当前两家公司所需要重视的一个问题。除此之外，从当前的现实情况来看在市场定位上都存在着一定程度的模糊性，明确市场定位对企业今后的发展有着至关重要的现实意义因此这也是，两个不同的体育用品品牌所面临的一大挑战。

　五、安踏与李宁的品牌策略的提升策略

　1.聚焦目标市场

　从当前目标市场的实际情况来看，李宁和安踏品牌的品牌策略运营的相对比较成功，但是不可否认的是由于目标市场模糊性，导致其针对性的营销活动开展存在着一定程度的困难，有时就需要首先通过市场调研来明确通过对于这些目标市场进行进一步的细分来找到当前企业发展的潜力所在，针对于当前的目标市场开展有针对性的营销策略这样一来才能够更好的促进自身品牌的构建以及其进一步的发展。

篇五：安踏与李宁的品牌策略对比

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　目录 • 一、 公司概况 • 二、供应链概述 • 三、李宁与安踏 • 四、总结 ppt课件

　一、公司概况 • 1.1 公司简介 • 1.2 发展简史 • 1.3 企业文化 • 1.4 品牌策略 • 1.5 体育营销 • 1.6 模式体系 ppt课件

　1.1 公司简介

　•

　李宁公司由著名体操运动员 李宁先生创立。李宁公司 成立于 1990 年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取 多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌、 AIGLE品牌、 Z-DO品牌。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

　 2004年6月在香港上市，业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点,雇员6000余人。

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　1.2 发展简史 • 创立阶段（1990 年-1992 年）

　 1989年4月，李宁先生正式注册“ 李宁牌”商标。

　 1990年5月，开始生产经营“李宁牌”运动服装。

　 1990年8月，“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装，“李宁牌”伴随亚运圣火传遍全国。

　 1991年，开始全面经营李宁牌运动服装、运动鞋。

　 1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。

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　• 高速发展阶段（1993年-1995年）

　1993年，迁址北京。

　1993年， 率先在全国建立特许专卖营销体系。

　1995年，参加天津“中国体育用品博览会”，订货量占总成交额的一半，成为中国体育用品行业的领跑者。

　• 经营调整阶段（1996年-1998年）

　1996年，赞助中国体育代表团参加二十六届亚特兰大奥运会。

　1997年，在全国建立起 自营分销网络。

　1998年3月，率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心。

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　二次发展阶段（1999年-2001年）

　 1999年，与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为 中国第一家实施ERP 的体育用品企业。

　2000年6月，成功赞助法国体操协会。

　2000年，赞助中国体育代表团参加悉尼奥运会。

　2001年，与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专业化和国际化的道路。

　品牌重塑阶段（2002年-2003年）

　2002年，确立全新品牌定位：

　李宁，一切皆有可能。

　2002年底， 确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。

　2003年11月，李宁公司开始 全面启动渠道管理信息系统。

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　•

　 专业化发展阶段（ 2004 年- - 至今）

　2004年2月，第一款李宁牌 专业足球鞋“Tie”问世。

　2004年6月28日，李宁有限公司在香港联交主板 成功上市。

　2004年8月， 第四次赞助中国奥运代表团

　2004年9月，第一款李宁牌 专业篮球鞋Free jumper问世。

　2004年11月，香港 设计研发中心成立，集中负责设计李宁牌服装产品。

　2005年1月， 与 NBA 签约，成为NBA官方市场合作伙伴。

　2006年1月，与NBA克里夫兰骑士队著名后卫达蒙.琼斯签约，李宁品牌成为第一个出现在NBA赛场上的中国体育品牌。

　2006年9月5日，推出鞋产品的专业科技平台 —— “ 李宁弓”减震科技。“李宁弓”是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技眼发能力跻身世界领先行列。

　2007年1月，携手雅典奥运会男篮冠军——阿根廷男篮，成为第一个同时拥有两家世界冠军篮球队的中国品牌。

　2007年3月， 签约瑞典奥委会。同年6月，签约西班牙奥委会。

　2008年8月，李宁先生在 2008 北京奥运会开幕式上点燃主火炬，在奥运开幕式的历史上留下浓重的一笔。

　2009年4月，签约中国国家羽毛球队。

　2010，进行 品牌重塑，目标口号变为“Make The Change，同时对品牌DNA、目标人群、产品定位、品牌内涵及开发体系等做了相应调整。

　2012年12月18日，和NBA球队——迈阿密热火，达成了合作协议。

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　1.3 企业文化

　“推动中国体育事业，

　 让运动改变我们的生活”

　 独特的企业文化，是李宁有限公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。

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　1.4 品牌策略

　 “中国新一代的希望” “步步为赢” “把精彩留给自己” “我运动我存在”

　“季风新运动” “出色源自本色”

　“运动之美世界共享”

　“Make The Change”

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　1.5 体育营销 •

　 2004年6月，李宁公司与 西班牙篮协签约； •

　 2004年8月，李宁篮球装备伴随着西班牙篮球队扬威 雅典奥运会，使李宁及李宁篮球品类受到空前关注；同年9月，借势推出专业篮球鞋FreeJumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌； •

　 2004年10月，李宁公司成为大超联赛唯一指定运动装备赞助商，通过大学生群体推出 校园篮球赛，配合大超赛事与在校学生展开互动交流，让目标群体在切身体验中感受到李宁品牌所倡导的理念； •

　 2005年1月，李宁公司成为 NBA 战略合作伙伴，极大地提升了篮球品牌的专业形象； •

　 2006年8月14日，李宁品牌联手NBA五十大巨星之一 奥尼尔先生，双方合作共同推出“李宁”SHAQ系列专业篮球产品线，共同开拓中国篮球市场。

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　 2006年9月5日，李宁公司推出鞋产品的专业科技平台 —— “ 李宁弓”减震科技。“李宁弓”是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技眼发能力跻身世界领先行列。

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　 ······ •

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　可以看出，针对自己的篮球品类，李宁公司已经搭建出一个完善的体育营销体系：针对西班牙国家篮球队、奥运会、大超、NBA等既有传统体育营销模式和新开发体育营销资源，李宁公司将其与品牌定位及专业化的发展策略有机地融为了一个整体。

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　1.6 模式体系

　率先建立起了 以ERP 为起点的 信息系统， 全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源， 发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

　 组织运作畅通无阻 战略执行果断快速

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　二、供应链管理 • 2.1 供应商及生产商 • 2.2 物流及库存 •

　2.2.1 承运商的选择 •

　2.2.2 承运商和物流代理商的管理

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　2.2.3 储运的整合 •

　2.2.4 物流系统的改进 • 2.3 经销商

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　2.1 供应商及生产商

　原材料厂商跟物流公司直线配合，而李宁只是作为需求的管理者负责发放资源，将采购、生产、加工、销售、物流等各个环节统一调配管理起来。实现包括原材料供应商、 OEM 工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。

　7 7 家核心供应商将分别组建服装集团和鞋业集团，在该工业园内从事服装和鞋类生产。

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　2.2 物流及库存 •

　 李宁公司在全国有3 3 个生产基地，分别位于北京、上海、广州，而3 3个配送中心（ DC ）也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三个大区。产品生产出来后，李宁的物流部门2 2 小时内就能将产品放入本大区的 DC ，由DC 进行货物的检配，然后根据经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。

　承运商选择 承运商和物流代理商的管理 储运的整合 物流系统的改进 ppt课件

　2.2.1 承运商的选择

　 为了应对市场变化及新的品牌定位，李宁公司从供应链管理的角度也给自己重新定位，这就是资源的管理者和分配者。在不同的的地区，李宁公司选择不同的合作运输公司和仓储公司来承担局部配送工作。李宁不找最大的物流公司，只找最适合的。这不仅为李宁节省了大量费用，还可以理直气壮地要求货物的首发地位。

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　2.2.2 承运商和物流代理商的管理

　 在选定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，连续进行对承运商的绩效考核、末位淘汰与追踪控制。李宁公司的承运商和物流代理公司都必须接受严格的绩效考核。

　公司共有5 5 个考核指标，分别是：准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度以及完美回单率。针对专线承运商，李宁物流部会亲自监控每一个指标的完成，而对于代理公司，则作整体考评。

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　2.2.3 储运的整合

　 为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，使物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然后通过分拣，分销出去，而不再走以前的通过生产地的仓库，再入配送中心的路线。

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　2.2.4 物流系统的改进 “ 物品 ” 要素 “ 显性服务 ” 要素 “ 隐形服务 ” 要素 “ 环境 ” 要素 ppt课件

　2.3 经销商

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　结论

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篇六：安踏与李宁的品牌策略对比

力较量 李宁 VS 安踏

　9 月中旬和两位证券分析机构的朋友聊天无意识地聊到一个话题安踏是否能够超越李宁。企业经营的过程是一个漫长的、可持续的过程这有点像长跑中途的可变因素较多故不敢妄下定论。记得伟人曾经说过决定战争最终胜负的不是武器而是人。当前时代企业间的竞争不单是硬实力的比拼更是企业的经营策略、经营方法等软实力的较量最终决定胜负将是企业的软实力。下文不妨尝试将李宁和安踏两家企业的经营特点做个比较。

　 李宁篇

　 经营特点善于借势

　 李宁体育创立于 1989 年的广东山水。可以说李宁体育是嘴里含着金块出生的。当年健力宝公司是中国最牛的企业之一而李宁是中国最牛的运动员之一这样的组合无疑给李宁公司的成长奠定了良好的根基。

　 在国内运动员创办体育用品公司的不泛少数篮球运动员黎伟权足球运动员郝海东体操运动员李小双乒乓球运动员邓亚萍都先后创立了体育用品公司然而他们的企业知名度鲜有超过他们自身知名度的。李宁公司得益于李宁个人的知名度和其在体育圈子的广泛资源为李宁赢得不少先机。初出茅庐的李宁公司凭借赞助北京亚运会和成为中国奥运代表团领奖服提供商的策略逐渐成为国内知名的体育用品公司。2008 年李宁公司通过四两拨千斤的妙招在奥运营销中取得意想不到的成绩据调查显示有超过 30%的人误以为李宁是北京奥运会的赞助商。借鉴外界资源为我所用成为李宁领先于同行企业的法宝。

　 品牌打造方面李宁公司善于借势经营过程中李宁公司同样善于借势轻资产模式就是一着妙招。品牌、生产、销售是企业经营过程中的关键环节而李宁公司则将生产和销售都外包给第三方企业让自身变为橄榄球式的轻公司快公司从而用短暂的时间少量的资本实现企业的快速规模化扩张领先于其它体育用品企业。李宁(荆门)工业园是李宁整合供应链的一项重要举措。李宁公司在湖北荆门成立研发设计中心和物流中心同时将部分供应商的工厂集中在荆门实现设计与生产的快速对接生产与物流的快速对接。事实上李宁荆门工业园最大的投资方是李宁的上游供应商和物流合作伙伴而李宁则承诺将订单外包给他们李宁公司基本上没花什么钱就做了一件名利双收的事把杠杆效应发挥到了极致。

　 优势多品牌布局

　 多品牌布局是李宁公司的重要战略未来或将上升为李宁公司的重要优势。目前李宁公司拥有面向中低端市场的新动牌面向中高端市场的

　李宁主品牌拥有面向户外运动的艾高牌面向时尚运动的乐途牌拥有运动器械品牌红双喜拥有羽毛球、网球器械的凯胜牌。依靠多品牌形成的矩阵李宁公司已经成为国内体育用品行业品牌线最齐全的公司。多品牌的布局可以视为李宁公司将以运动鞋服行业为主的体育用品行业向更丰富的品类、更广阔的消费群体纵深的信心也标志着其向真正意义的宽体育用品行业踏步前进。

　安踏篇

　 经营特点敢拼敢赢

　 安踏公司 1991 年诞生于福建晋江陈埭镇。如果说李宁身出名门安踏则是不折不扣的草根企业。当年陈埭镇是国内运动鞋的重要生产基地分布着大大小小几千家运动鞋厂和相关配套企业安踏则是其中毫不起眼的一家。

　 2009 年上半年安踏的销售额达到 28 亿元人民币位列晋江鞋企之冠国内行业第二。从一家籍籍无名的小企业到如今的国内领先的体育用品企业安踏的经历正如其广告所言“我很平凡 没有过人的天份 没有命运的恩宠 „„ 我坚信只要执著和努力 总有一天 一个真正辉煌的我 会离我越来越近。”1998 年安踏的年利润不过几百万而安踏花了 80 万请乒乓球运动员孔令辉代言然后又花掉近一年的利润在中央电视台上打广告一开体育用品企业营销之先河。正是这场激进的营销行为让安踏在 3000 余家晋江鞋企中脱颖而出走向全国。2009年国内经济受金融危机的冲击消费者消费信心受挫收缩营销费用的广告主不在少数而安踏却花巨资成为中国奥委会 2009-2012 年的合作伙伴。2009 年 8 月安踏再度出手与百丽签订协议以数亿元的代价收购 FILA 中国区的所有权益。安踏的成功正是对敢拼敢赢的闽南精神之完美诠释。

　 优势渠道掌控力

　 如果说李宁手握着多品牌的利器安踏则修炼了一套掌控渠道的内功。安踏在全国拥有 40 多家分销商数量上大致与李宁的分销商数量相当。在李宁的分销商体系中不泛宝胜国际控制的东之杰、杰之行、奥隆世博等专业渠道商也不泛劲浪体育等跨区域的渠道商他们手握着耐克、阿迪达斯、李宁等知名品牌的代理权实力不俗品牌商对其的掌控难度很大。在安踏的分销商体系中大多数分销商都是由安踏一手培养起来的他们与安踏一道从弱到强做强安踏的同时也壮大了自身的经营规模他们具有很高的忠诚度只经营安踏一个品牌的产品能够最大的发挥单渠道的威力也能够将安踏品牌的营运策略快速贯穿到每一个安踏专卖店这也是安踏引以为傲的地方。有一位老板同时经营李宁和安踏二个品牌我问他李宁和安踏在管理上有什么区别老板回答我说安踏管理的很细很具体而李宁门市从开业到现在一年有余李宁公司的人还从来没来过。这或许就是安踏长于李宁的

　地方。

　 有朋友颇为担心的说李宁和安踏的相互竞争会不会两败俱伤从而让洋品牌有机可乘呢目前基本上任何行业都存在着诸多对手竞争无可避免可喜的是体育用品行业的竞争是良性的竞争这种竞争会让强者更强而小的品牌则淡出于竞争圈之外同时只有强者更强了才拥有与洋品牌一决高下的实力。

　 品牌和渠道是企业的两大命脉李宁与安踏都是国内体育用品企业的杰出者各执所长。其实李宁和安踏也有很多共同处他们的老板都是少数民族同胞李宁先生壮族丁志忠先生回族近几年他们都引入了大量的职业经理人团队以实现管理层的专业化他们都以夷制夷通过与洋品牌合作李宁与乐途、安踏与斐乐向洋品牌耐克、阿迪达斯要市场。李宁和安踏既是对手亦是伙伴。期待李宁和安踏能早日冲出国门成为世界级的体育用品企业。

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