浅谈新常态下商业银行的转型路径7篇

浅谈新常态下商业银行的转型路径7篇浅谈新常态下商业银行的转型路径　FinancialTechnology金融科技吉林金融研究　2020年第11期45作者简介：马春丽，女，本科，中国人民银行长春中心支行下面是小编为大家整理的浅谈新常态下商业银行的转型路径7篇,供大家参考。

篇一：浅谈新常态下商业银行的转型路径

nancial Technology 金融科技吉林金融研究　2020 年 第 11 期 45作者简介：马春丽，女，本科，中国人民银行长春中心支行，经济师。　　①中国网https://0x9.me/Qhgm9.银行数字化转型的现状、难点及路径马春丽 （中国人民银行长春中心支行，吉林长春　130051）

　摘　要：伴随着数字经济的快速发展,国内经济模式的快速转变也促进新的金融服务功能的更新换代,金融科技赋能的数字化转型成为驱动现代金融业升级换代的重要引擎。新的金融服务模式、产品不断丰富金融市场选择，金融科技已成为商业银行的核心竞争力。从总体来看，我国商业银行的数字化转型呈加速状态，但仍然存在不少问题，战略执行缺乏配套顶层设计、协同机制欠缺、创新人才不足等方面当前数字化转型面临的主要挑战。关键词：数字经济；数字银行；金融科技中图分类号：F830

　文献标识码：A

　 文章编号：1009 3109（2020）11 0045 03数字经济是我国经济迈向高质量发展新时代的必然模式。在此背景下，银行与科技的关系愈发密切，尤其是在经济增速下行、疫情防控常态化的背景下，监管要求和业务发展的双重压力为商业银行的数字化转型按下了快进键。当前，人工智能、区块链、云计算、大数据等日新月异的金融科技技术，极大地推动了金融产业变革，并推动金融服务迅速走向数据化、精准化、可信化、敏捷化和智能化。在此背景下，通过科技引领和创新驱动实现银行数字化转型已成了银行业的共识。一、我国数字银行发展现状2010年以来，我国数字银行发展大概经历了三个阶段：2011年-2012年，随着智能手机的推陈出新，商业银行几乎借助手机银行重构了新的数字银行。广大客户逐渐摆脱对电脑和网上银行的依赖，转而选择更加轻便的智能手机，手机银行、微信银行强势崛起。2013-2015年，以余额宝为代表的各类互联网金融平台、第三方支付产品快速崛起，得到了广大客户的肯定与选择。在这种情境的倒逼下，银行加强了和证券、基金、非银行支付机构的合作，推陈出新，建设多方共赢的“金融生态圈”。2016-2020年，国家对自互联网金融“野蛮生长”的现象进行必要规范，并将引导各类网络金融服务和产品走向正轨。无论是银行等正规金融机构，还是互联网金融等新兴机构都必须实现降速增质，强调经营服务的质量。2010-2019年，每年我国银行新增的专利申请数量大幅上升，从最初每年不到200项，2019年上升到申请超过1500项 ① 。这背后是银行对科技投入的增加，其中工商银行2019年科技投入为163.74亿元，占营收的1.91%；投入比例最高的是招商银行，2018年的科技投入占总营收达到2.8%，2019年比重增加到3.72%。二、我国数字银行发展面临的困境与挑战（一）发展理念有待进一步丰富商业银行一般以抵押担保作为风险管理的工具，辅助以征信、项目的现金流等。这些延续了几十年的风险管理方式，在金融科技的情况下，可能会受比较大的冲击。数字化转型不是单一领域的概念，而是多渠道、全方位的的整体概念，具有一定的前瞻性。前沿技术由于由于其发展阶段的限制，未必能完全适应当前金融领域的发展，或者是与金融服务的契合度不高，造成产品创新度高，但客户产品体验度不好，却未能取得理想的目标，导致相关领域数字化转型效果不佳。

　Financial Technology 金融科技吉林金融研究　2020 年 第 11 期 46（二）复合型人才储备相对不足当前商业银行银行业复合型金融科技人才数量不足、质量不高，尤其是科技的领军人才、尖子人才严重不足，一定程度上制约了数字化转型进程。由于商业银行现有管理体制等各方面原因，一方面现有的技术比较成熟的人员不断流逝，另一方面很难开展大规模的“高薪挖人”，导致部分银行面临着整体科技技术实力下降的窘境。（三）在数据治理、业态融合等技术运用方面欠缺虽然各银行都在加大对数字银行的投入，但是普遍面临技术短板，技术应用能力还有所欠缺，众多应用场景还亟待挖掘。以中小银行为例，由于经营规模单一、经营范围偏安一隅，大多数中小银行最初的数据库建设往往只是为了满足监管和报表报送的要求，基础数据规模较小，数据质量参差不齐，换而言之，数据仅仅是银行经营过程中的“副产品”。另外，由于各个监管部门有着不同的监管口径，导致银行内部的数据按照业务条线被“分割”，分散、杂乱、割裂，没有全局数据观，难以综合利用。三、政策建议（一）引导数字化转型的正确发展导向转变理念是数字化转型的首要问题：一是要树立正确的危机意识，充分认识到数字化对其业务经营发展的重要性，出于节约成本、提升效率、精准营销等需求，必须实施数字化转型战略；二是要转变经营方式，通过组建专门市场研究团队等方式，洞察市场客户需求，全面优化用户体验；三是转变组织文化理念，对标数字化企业，互联网公司，打破层级的条框束缚，建立开放、包容、共生、融合的创新文化、共享文化、生态文化。（二）强化数字化转型的人才队伍培养当前发展背景下，数字化核心人才是关键。各商业银行要围绕金融数字化转型战略规划需要，进一步完善与优化人才培育体系，一方面要通过薪酬激励等方式不断优化人才引进流程，吸引懂数字化技术、银行业务和数字化管理的人才，为自身数字化转型发展提供坚实的人才保障；另一方面要做好现有人才的培育，通过持续的培训学习及实践应用，不断提升现有信息科技水平。（三）以科技赋能带动银行数字化的升级发展银行数字化转型需要有先进的科技能力做支撑。在技术层面上，针对薄弱环节和重点研发方向进行集中资源投入，选择符合自身禀赋和实际需求的技术研发及应用模式，优化升级基础架构和底层系统，构建鼓励创新和支持创新的金融科技发展促进机制。在数据层面上，整合碎片化的数据分布，以多元化、数字化经营为目标，从基础性、长期性和整体性的角度构建数据资产管理体系和数据安全管理体系，推动数据治理、业态融合更加标准化、自动化、智能化。在应用层面上，结合银行重点发展方向和领域，对技术应用进行精准赋能、深度融合，从渠道、营销、风控、产品、运营等层面进行整体化改造，进而获取客户。要注重借鉴监管沙箱、创新加速器等国际经验，加强金融科技创新管理机制建设，提升监管科技应用水平。参考文献：[1]刘维明.数字化转型加速传统金融业变革 重塑行业未来[J].金融电子化,2017 (05).[2]林达春.商业银行数字化转型的思考[J].金融电子化,2019 (07).[3]孙建一.探路中小银行抱团探索数字化转型[J].中国银行业.2018(11).[4]赵志宏.商业银行数字化转型已是大势所趋[J].金融博览.2020(07).[5]季锴,银伟.“云网融合”——新时代运营商增长蓝海[J].科技经济导刊.2020(01).

　Financial Technology 金融科技吉林金融研究　2020 年 第 11 期 47Current Dif f i

　culties and Paths of Bank Digital TransformationMA ChunliAbstract: With the rapid development of digital economy, the rapid transformation of domestic economic model also promotes the renewal of new financial service functions. The digital transformation enabled by financial technology has become an important engine driving the upgrading of modern fi nancial industry. New fi nancial service models and products are constantly enriching financial market choices, and financial technology has become the core competitiveness of commercial banks. Generally speaking, the digital transformation of China"s commercial banks is accelerating, but there are still many problems, such as the lack of top-level design for strategic implementation, the lack of collaborative mechanism, and the shortage of innovative talents.Key Words: digital economy; digital bank; fi ntech（责任编辑：王宏伟　校对：任全民）Global Exploration on Central Bank Digital Currency ResearchGAO ShuangAbstract: In the past two years, due to the launch of Libra, the exposure of the digital renminbi, and the impact of the new crown pneumonia in 2020, global central bank digital currency research has begun to heat up. Central banks and international fi nancial organizations have begun to interact frequently to jointly study digital currency-related technologies and policies. This article combs the latest research progress on digital currencies by central banks in recent times, and analyzes some of the challenges that need to be faced in issuing legal digital currencies.Key Words: digital currency; central bank digital currency; digital economy（责任编辑：王宏伟　校对：任全民）（上接第38页）

篇二：浅谈新常态下商业银行的转型路径

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　FINANCE9作者简介 ：刘卫军，中国银行财务管理部副总经理。本文仅为作者个人观点，不代表供职单位意见。新常态下国有大型商业银行的转型发展 ：环境、目标及路径◎刘卫军摘要：世界经济格局重构、我国经济发展进入新常态、监管要求趋严、金融改革深化以及科技迅猛发展，使得商业银行必须进行发展转型。大型商业银行作为支持实体经济的主力军，为构建与经济发展阶段相适应的发展模式和服务能力，进行转型发展尤为迫切。本文认为，要实现成功转型，大型银行必须要牢固树立合规意识，从实体经济真实需求出发，在提升服务能力上下功夫，围绕业务发展、体制机制和基础建设进行全面转型。在对当前大型银行转型发展面临的困难进行分析的基础上，本文认为监管部门有必要在政策上给予一定支持，以推动大型银行在国际化、综合化经营方面取得长足进步。此外，本文最后对与大型银行转型发展密切相关的综合化经营模式、银行集中度合理水平等问题进行了探讨。关键词：国有大型商业银行；转型发展大型银行自股改上市以来，在公司治理、风险管理、绩效考核、经营发展等方面取得了长足进步。尤其是在 2008 年金融危机之后，作为支持实体经济的主力军，大型银行在稳增长、调结构、促改革等方面发挥了重要作用。与此同时，近年来商业银行内外部经营环境也发生了深刻变化，原有的经营模式显出诸多弊端。商业银行，尤其是大型商业银行，亟需按照供给侧结构性改革要求进行转型发展，全面提升业务竞争力和内部管理水平，以满足新常态下经济发展的需要。一、大型银行转型发展的必要性和可行性受金融危机的影响，世界经济仍处在产业价值链重构过程中。中国经济告别了过去长时间的高增长，进入新常态阶段，利率市场化改革随之进入新的发展阶段。外部市场和监管环境的巨大变化，给银行经营带来了诸多严峻挑战。其中，大型银行面临的压力尤为明显。根据银监会的统计，工行、农行、中行、建行和交行等大型银行在全国银行业资产中的占比连年下降，由 2007 年的 53.2% 降至 2015 年末的 39.2% ；法人口径资产收益率（ROA）持续下滑到 1.2%，同比下降 0.1 个百分点。但与此同时，随着经济转型步伐的稳步加快和各项重大改革的深入推进，我国经济也在孕育新的增长动力，给银行经营带来许多新的发展机遇，转型发展也是有径可DOI:10.16474/j.cnki.1673-8489.2016.11.002

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　FINANCE10循的。对此，大型银行既要有直面挑战的勇气，也要有把握机遇的智慧。（一）转型发展势在必行一是经济发展增速放缓，经营压力增加。当前，全球经济增长乏力，我国经济在多重因素制约下增速也有所放缓。“十三五”规划提出国内生产总值年均增长目标为 6.5%，低于“十二五”期间 7.0%的规划目标和 7.8% 的实际增速。实体经济是金融发展的基础，经济增速的放缓不仅会制约社会的金融需求以及银行的业务空间，也带来了较大的经营风险。如经济结构调整带来的部分行业违约风险增加，产能过剩行业对银行负面影响的加重，小微企业贷款、联保联贷的信用风险增加且相互交织等，均导致银行资产质量管控压力上升、盈利能力减弱，利润增长放缓。二是利率市场化改革深化，对传统业务形成挑战。2015 年 10 月，央行宣布取消存款利率浮动上限，利率市场化改革进入崭新阶段，给银行传统息差业务带来巨大挑战。银行间的价格竞争更加激烈。由于优质客户的贷款议价能力增强，存款等传统资金来源进入高成本时代，导致存贷款利差持续收窄，存款稳定性随之降低，商业银行依靠做大规模赚取利差的盈利模式难以为继。另一方面，我国商业银行目前中间业务的发展水平相对较低，难以有效弥补利率市场化对息差业务的冲击。据银监会统计，我国银行业 2015 年的非息业务收入占比仅为23.73%，距国际大型银行 50% 左右的水平尚有较大差距。三是金融脱媒日益加剧，挤压业务空间。随着多层次资本市场的不断完善，银行传统资产负债业务面临金融脱媒的严峻考验，存款和贷款都可能被直接融资市场分流。一方面，居民资产管理意识日益增强，其资产构成中一般存款加速向股票、债券、保险、基金等领域分流，直接影响了银行资金来源的稳定性和成本；另一方面，企业融资方式日益多元化，直接融资比例显著提升，对银行信贷的依赖度降低，对银行以贷款为主的传统资产运营模式提出了很大挑战。截至 2015 年末，我国社会融资总量中，银行贷款占比为 69.3%，比 2004 年的92.4% 显著下降（见图 1）。与之对应，非金融企业境内股票融资存量规模达到 4.53 万亿元，同比上升20.2% ；债券融资规模达到 14.63 万亿元，同比上升 25.1%。两者占同期社会融资规模存量的比例达13.87%（见图 2）。四是互联网金融发展迅猛，冲击现有的竞争格局。现代金融是高科技的金融，信息技术已经成为金融发展的核心基础和金融竞争力的核心组成部分。目前，以互联化、数字化、智能化为主要特征的信息技术创新呈现出深度融合、广泛应用和快速变化的特征，正深刻地影响人们的生产生活形态以及商业模式。互联网金融的发展给以存贷款为主的商业银行传统业务带来重大挑战。目前，拥有中国人民银行颁发的第三方支付平台牌照的公司已经达到了 267 家。据统计，2015 年中国第三方互联网支付交易规模达 11.8 万亿元，同比增长 46.9%。预计

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　FINANCE112018 年该数据可达 23.1 万亿元，将会对现有的银行业竞争格局造成明显冲击。五是金融监管日趋严格，凸显资本约束。2008年全球金融危机推动了巴塞尔Ⅲ资本协议的出台，进一步提高了对全球银行业的资本要求。巴塞尔Ⅲ不仅要求增强一级资本质量，提高最低一级资本比例，而且增加了缓冲资本要求，并对系统重要性银行提出了进一步的监管要求。我国银监会也于 2012 年 6 月正式出台了《商业银行资本管理办法(试行)》 （下称《管理办法》），并已自 2013 年 1 月 1 日起实施。新标准实施后，正常条件下系统重要性银行和非系统重要性银行的资本充足率分别不低于 11.5% 和 10.5%。虽然《管理办法》允许到 2018 年底达到资本充足率监管要求，但是对银行的资本要求日趋严格毋庸置疑。此外，2015 年 11 月，金融稳定理事会（FSB）通过了针对全球系统重要性银行的《总损失吸收能力原则及条款 》（Total Loss-Absorbing Capacity〔TLAC〕 Principles and Term Sheet）。在该规定下，我国入选 G-SIBs 的工、农、中、建四大行均需要满足比现在更为严格的资本要求。（二）转型发展有径可循在新常态下经济发展新阶段，大型银行转型发展也面临着良好的发展机遇。第一，国家经济结构转型，蕴含新需求。随着我国 “一带一路”、亚太自由贸易区、中非合作、中拉合作等国家战略的持续推进，越来越多的企业参与到境外的互联互通、基础设施建设以及产能合作中。这其中蕴藏了大量的金融需求。国内京津冀协同发展、自贸区、长江经济带和新型城镇化建设的深入推进，也给银行在住房安居、交通一体化、生态环保、产业升级等方面带来了更多的机遇。随着经济转型升级，农业、服务业以及节能环保、文化传媒等战略性新兴行业的金融需求将更加旺盛，低碳经济、循环经济、民生工程等领域也蕴含着广阔的银行业务发展空间。随着我国居民财富增长、消费理念转变以及消费和内需的启动，银行在消费信贷、资产管理与信用卡业务等方面，将会步入发展黄金期。第二，国际化进程加快，拓宽新领域。未来，我国将在更高水平上对外开放，企业“走出去”拓展海外市场的意愿也会不断提高。企业“走出去”需要辅以多元化的跨境金融服务，包括海外融资、现金集中管理、大宗商品交易、投行以及市场风险管理等。这将有力推动我国商业银行的国际化发展。据商务部统计，2015 年，我国境内投资者共对全球155 个国家或地区的 6532 家境外企业进行了非金融类直接投资，投资金额达到 1180.2 亿美元，同比增长 14.7% ；对外承包工程业务完成营业额 1540.7 亿美元，新签合同额2100.7亿美元，同比分别增长8.2%和 9.5%。同时，人民币国际化持续推进，并成功加入特别提款权（SDR）货币篮子。随着人民币国际地位和影响力的逐步提高，境外人民币存贷款、结算、托管等业务需求势必会快速增长。这为我国银行拓展国际市场、推进跨国经营提供了难得的契机。第三，金融改革加快推进，催生新的发展。随着利率、汇率市场化改革的进一步深化，金融市场新产品、新业务将加快发展，以利率、汇率为标的的金融产品将出现爆发式增长，大量新的业务机会有望不断涌现。随着存款保险制度的建立，国家金融安全网络进一步完善，银行业竞争将逐渐由价格竞争转向差异化发展。资本账户开放力度加大，境内外股票市场、债券市场互联互通程度加深。未来资本项目开放的持续推进，有利于商业银行统筹境内外两个市场，实现境内外一体化发展。第四，金融市场快速发展，提供新动力。近年

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　FINANCE12来，我国证券市场发展十分迅速。但与发达国家相比，我国金融市场仍以间接融资为主，资本市场发展的广度和深度尚存在很大差距，尤以证券业发展潜力较大。未来我国融资结构由信贷驱动向资本市场驱动是大势所趋。随着多层次资本市场建设的加快推进，资本市场发展前景广阔，为商业银行发展证券、基金、投行等多元化业务提供了新动力。债券融资工具市场迅速发展，互换、期货等金融衍生品市场建设稳步推进，大型银行综合经营业务潜力巨大。非银行金融机构进一步发展也为大型银行通过子公司参与金融市场业务提供了更多机会。第五，信息技术突飞猛进，带来新支撑。先进的信息挖掘系统和产品研发能力，使得为客户量身定制金融服务成为可能。高效率的自助渠道有助于银行降低营运成本，以远优于传统物理网点的成本为客户提供高质量服务。信息技术拓展了银行服务和管理半径，为银行提供了提升服务、降低成本、转型发展的强大的科技支撑和技术保障，有助于银行实现从本土发展到全球拓展、从分散式经营到综合化发展的飞跃。二、大型银行转型发展需要遵循的原则大型商业银行转型发展，要牢牢把握支持实体经济的主基调，紧紧抓住国家战略实施及市场发展的历史机遇，充分发挥在人才、资本、网络、客户等方面的优势，主动适应经济发展新常态，积极转变经营理念，提高发展的质量和效益，努力成为推进创新发展的引领者，服务实体经济的先行者，化解全面风险的担当者，为社会经济发展提供强有力的金融支持，推动经济完成转型升级。第一，转型发展要以符合监管要求为前提。要牢固树立合规为先的经营理念，严格遵守各项法律法规，认真落实各项监管规定，持续增强合规意识，将业务合规管理贯彻到每一个环节，实现合规经营与业务发展的有机结合。在业务发展和金融创新中，要始终以符合监管规定为前提，不碰红线、不越边线、不破底线，确保各项业务健康持续发展，助力构建全面、健康的金融体系及金融生态，维护国家金融稳定。第二，转型发展要以服务实体经济为根本。要围绕供给侧结构性改革，从我国经济发展方式转变和结构调整的实际需要出发，加大对国民经济关键领域、薄弱环节和惠民生领域的金融支持力度，提高对“走出去”企业的金融服务水平，努力满足居民消费升级所产生的金融服务需求；同时，要加快产品和服务创新，持续提高金融服务能力，拓宽服务实体经济的渠道和领域，提升服务实体经济效率，并在服务实体经济中持续增强核心竞争力和可持续发展能力。第三，转型发展要以提升服务能力为目标。客户是银行的生命线。做好客户服务是转型发展的关键。要根据客户需求确定经营内容和策略，进一步建立、健全体制机制，运用市场化思维迎接国际国内市场的考验；要不断推陈出新，通过细分客户群体，准确把握不同客户群体的需求特征，以个性化、差异化服务满足不同客户的金融需求。此外，要切实维护消费者利益，拓宽客户基础，夯实客户资源，为客户提供规范优质服务，努力做好服务的每个细节，用心服务客户，厚植长期发展的根基。第四，转型发展要以坚持差异发展为导向。大型商业银行经过多年的发展，积累了一定的比较优势；鉴此，在转型发展过程中要在综合平衡好风险与收益关系的基础上，确立符合自身特色的市场定位，寻求差异化、特色化发展，为客户提供差异化服务，打造特色品牌，形成差异化的竞争优势。要通过差异化发展，实现业务从“红海”向“蓝海”的转型。第五，转型发展要以严守风险底线为保障。作为经营风险的金融机构，大型银行要积极转变风险管理理念，进一步树立风险管理要对最终结果负责的理念；要对不同行业和类型客户的运行模式和经营特点进行深入研究，切实把握客户和业务的实质风险，不断完善与风险状况和系统重要性相匹配的风险管理框架，健全全面风险管理体系；要从被动“化解风险”变为主动“经营风险”，提高风险防控的主动性和前瞻性；要充分识别、评估并有效管控创新模式和业务所面临的各种风险，降低创新成本，通过持续提升风险管理能力，实现“风险、资本、收益”的协调统一。

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　FINANCE13三、大型银行转型发展方向及具体目标（一）转型发展的方向大型银行转型发展是供给侧结构性改革在金融领域的具体体现，也是支持经济转型的重要推动力量。在转型发展过程中，大型银行要从“四化”——国际化、综合化、专业化和网络化着手，根...

篇三：浅谈新常态下商业银行的转型路径

态经济环境下城市商业银行的转型之路田栋( 河南科技大学，河南郑州450000)【摘要】本篇论文主要通过对新常态经济环境的阐述，分析经济环境对城市商业银行的影响，进而探索新常态经济环境下城市商业银行的转型趋势。结合我国城市商业银行的问题，剖析新常态经济环境为城商行带来的推进意义及风险挑战，同时基于城商行的独特优势，提出经营思路及风险管控措施。【关键词】新常态城市商业银行转型风险防范措施城市商业银行是在我国金融改革的背景下衍生的金融机构，在其二十年的发展过程中，经历了不断的探索与整改，并在我国的金融变革中发挥了强大的能量。而随着中国经济步入“ 新常态” ，城商行又将再一次走上新的机遇点，在改革的蓝海中探索前行的方向。一．新常态经济的概念及表现( 一) 新常态经济的概念新常态经济是区别于以国内生产总值为导向的旧经济形态，是在社会及经济发展的推动下，以促进社会全面发展为主要导向的全新经济形态。新常态经济不再只注重价格机制，而是以价值机制作为市场的核心走向，将中国经济全面调整为可持续发展并全面适应社会的市场经济体系。新常态经济是我国社会发展中的必然阶段，是经济的“ 挫折” 期，也是未来经济良好发展的转折期。( 二) 新常态经济的表现随着我国进入新常态经济，经济增长点发生改变，新旧增长点的更替致使经济增长的动力不足。“ 新常态” 本身既是一个动态的过程，经济结构发生微妙的、潜在的调整。利率市场化、人民币国际化、投资证券化将成为新常态经济的三大特征。在这个经济调整的过程中，经济增长驱动力及模式的转换中，审视自身，明确方向，寻找转型思路，逐步形成一个新的中国经济体系，成为世界经济的行动者。=．新常态经济影响城市商业银行发展的变动因素新常态环境下商业银行要面对异常严苛的经济环境，受金融市场以及行业竞争的冲击，我国城市商业银行的优势条件逐渐示弱。外部环境、利率市场、行业竞争、客户终端行为的改变，都将对城市商业银行产生巨大影响。故而，一定要认清当前局势中存在的机遇和挑战，在未来的发展中，结合城商行的独特优势，适应新常态，为未来的经济环境提供良好的金融服务。( 一) 外部环境之变外部宏观环境不断缩紧，经济增长速度逐渐放缓，经济结构升级优化，原有的结构被逐渐打破。新常态经济环境下，国家采用政策的微观调控驱使经济的可持续发展。随着国家对金融监管力度的加大，银行资本流动性被进一步限制，金融流向趋于透明规范化。外部环境的变化使依赖于经济高速增长而蓬勃发展的城商行，必须快速调整产品结构，改变以储蓄存款和对公存款为主要业务的形式，提高其在行业内的竞争优势和信用优势，主动出击，积极转型，以全面进入经济调整的转折期。2015年5月31日婚薛款保险条例》公布，为我国城市商业行的未来发展提供制度保障的同时也强化对其经营行为的监督，城商行需加强对监管机制的建设，以在未来市场中立于不败之地。( 二J 利率市场之变在经济环境的驱动下，我国利率市场已进入了全面开放的时期，利率调控开始以市场为基本导向。利率市场化致使储户将存款逐渐转变成收益较高的理财产品，银行存款被大规模分流成为市场普遍现象。同时由于城商行与地方经济的关联巨大，加之利率市场1 02Ti mes Fi nance化的改革提速，致使资金成本不断上涨，利润差逐渐收窄，导致城商行在利率市场化的初期会承受巨大的经营压力。如果在吸收存款方面没有具备优势的金融产品，城商行将可能出现难以预测的风险。( 三) 行业竞争之变随着融资脱媒的加快和市场准入的放宽，金融市场竞争愈加激烈。一方面，大中型商业银行将加大在中小企业的支持力度，在中小企业信贷业务的市场份额中分得一杯羹。城市商业银行目前还普遍依赖于单一的信贷业务，与股份制商业银行及大型商业银行相比，产品的创新明显处于劣势，在同业产品的竞争下，城商行的市场形势不容乐观。另一方面，随着互联网金融的飞速发展，非金融机构开始涌入银行服务的大军，进一步增强了行业的竞争程度，城商行可谓面临着“ 内忧外患” 的尴尬局面。( 四) 终端行为之变近年来，金融的流通、支付随着移动互联网的发展开始改变，越来越多的资金活动通过互联网金融进行。客户获得金融服务的终端从银行网点逐渐转至移动平台。客户不再只满足于单纯的存取款服务，而是更加在意服务的便捷及效率，选择导向从价格逐渐转至品牌和服务。客户行为终端的改变使金融行业的竞争从产品范畴升级至服务范畴，同时，客户的优越程度与其对银行服务水平的注重程度成正比。虽然城商行已全面认识到客户的终端行为之变，也在不断提升品牌服务，不断推出创新的产品思维，但客户仍然不会轻易对其投入高度信任，提高综合服务水平将是城商行发展的必修课。三．城市商业银行的转型趋势面对市场环境的深化变革，我国城市商业银行必须要全面清晰的进行自我认知，依托城商行的独特优势及发展特性，制定完善的变革机制，使产品迎合市场、服务迎合客户，在变革的激流中，勇于进取，寻找潜在的商业蓝海。( 一J 发展战略差异化面对新常态经济的炎炽考验，城商行必须依照区域市场的不同境况，制定差异化的发展战略，实现产品、服务的差异化，以满足不同区域、不同客户的差异化需求。要充分明确城裔行在区域内的各自定位，承担金融服务机构的服务责任，以创新的产品开辟差异化的道路，以持续的服务和思路实现差异化的竞争优势。在实现战略差异化的过程中，城商行要综合考虑自身的管理机制能否应对战略转型可能带来的预估风险。要适时、严谨的进行差异化的改革。城商行的差异化改革要一切围绕为客户提供更加完善的金融需求及服务为主要目的，要衡量自身的资源优势基础与服务体系的协同性，综合评测银行自身与可实现目标的匹配性，以避免因改革而带来的不可预测的风险。( 二) 沟通方式灵活化随着市场竞争的愈加激烈，客户与银行间的沟通方式再不是单一的“ 客户主动需求，银行被动服务” 的过程。互联网及移动互联网的发展，另客户获得的银行服务不再只停留在物理网点，而是随着万方数据

　服务的精细化逐渐演变至各个领域。城市商业银行想在金融市场中赢得优质客户，就必须要结合领先的技术及服务思维，通过多元化的途径，建立与客户间的有效沟通。可以通过向客户提供便捷的服务平台的形式，帮助客户解决El常生活中的支付问题，进而掌握客户的支付活动及消费习惯，在强化交流的过程中，寻找机会契入点，以优质的产品及细化的服务满足客户的需求，直接赢取客户的充分信任，进而产生获得的可持续的服务机会。( 三) 企业业务中间化新常态经济下，我国利率市场化逐渐加速，城市商业银行的利润来源无法再依赖于存贷款利差，原有的发展模式不再适应市场的变革。在经营环境的改革下，城市商业银行必须充分认识到旧盈利模式的局限性，主动转变经营模式，努力创新，推出中间业务产品，以使中间业务成为新的增长点，拓宽银行的盈利渠道。基于城商行的独特优势，金融市场的变革反而对城商行发展投行业务产生了促进作用。一方面，区域金融服务需求较大，地方企业需要重组、融资、理财、技术孵化等方面的金融服务需求。城商行可以利用这一趋势，大力发展风险低而收益高的投行业务。另一方面，中小微企业成为政府扶持的重要对象，在现阶段内，中小微企业仍普遍存在融资困难的问题，城商行可以依靠其对融资的需求，抓住发展投行业务的有利契机，以摆脱市场困境。( 四) 银行业务的社区化新常态经济环境下，消费型经济逐渐成为带动我国经济增长的主力，因此银行零售业务的占比也逐渐加大，发展零售银行成为大势所趋。而城市商业银行因其地缘性的绝对优势，在落地零售银行业务的过程中，发展社区银行业务将是最佳选择。城商行可充分利用其地域性的优势，积极发展资金占用小、网点规模简单、操作设置灵活的社区银行，以便民服务为基础，依托对当地的熟悉，深入针对目标客户的消费习惯来设置服务窗口，进行细化、便捷、有针对性的金融服务。另外由于城商行更加熟悉当地小微企业的经营状况，在发展社区银行信贷业务过程中可将风险控制到最小，既能为本地小微企业提供资金支持，又能降低经营成本及风险。通过银行业务的社区化实现多渠道的资金吸引，进而不断完善自身体系，推行业务创新。四．城市商业银行在转型过程中的风险及防范措施由于行业的特殊性以及城市商业银行自身存在的局限性，在城商行的转型过程中，会产生内部机制的调整、产品支撑的调整、服务体系的调整、组织结构的调整，甚至是资金储备的调整，在这一系列的过程中，如果操作不当，就会引起无可挽回的巨大损失，对城商行在日后的经营产生负面影响。基于城市商业银行的利益主体众多，内部格局相对复杂，因此要注意加强股东间的交流协作，同时对员工进行专业的培训教育，以使在转型的过程中，利益划分明朗，职能划分明确，减少由银行内部产生的阻力。在转型之前，要对市场环境及竞争对手进行充分的评估，确保转型的方式顺应市场的需求，进而细化转型内容，确保可以为转型过程提供基础保障。城商行要更加注重对人才的吸纳，从产品、服务、营销，财务、风险等环节，全面实现人力资源的协同性，保障运营的安全及优质的服务，使城商行转化为良性发展的现代金融机构。利用先进的管理机制，建立业务间独立的责任机制，在提高运营效率的同时提高风险管控的水平。通过引入先进的方法和技术，提高对风险识别、监测的能力。要注重业务流程的细化，充分发挥系统和产品的最大化作用，打造无可复制的核心竞争力。总之，在新常态经济的作用下，我国城市商业银行一方面要剖析环境联动下，金融市场的格局变化，另一方面要深入的评估自身能力，制定符合行业发展趋势且自身能力可及的战略规划。在转型落地实施的过程中，合理匹配优势资源，加大资源利用率，以灵活、多元的方式主动迎合市场，满足客户所需。以理性、全面、科学的角度分析市场，不断提高业务能力，承担金融服务机构的责任，适应新常态，维护我国经济的有序发展。参考文献[11马晓河．新常态下的经济形势研判和宏观政策建议Ⅱ1．国家行政学院学报．2015．【2】曾刚碱商行发展现状与趋势Ⅱ】．中国金融．2014．【3】温文彳4率市场化条件下我国城市商业银行利率风险管理研究【D】．四川师范大学．2014．【4】李婧暄．城商行争抢邻里金融借力社区银行进军一线城市【N】．广州日报．2015．【5]王永宁．新常态下城商行转型方向Ⅱ】．银行家．2015．作者简介：田栋(1989-)，男，汉族，河南邓州人，河南科技大学本科毕业，任职于洛阳银行股份有限公司金融业务部产品经理，研究方向：金融。( 上接第98页)参考文献【1]中国人民银行关于全面推行贷款质量五级分类管理的通知【S】．银发[20011416号，2001．[2】王晓楠．商业银行服务营销策略【D】．大连海事大学，2011．【3】黄备临．商业银行不良贷款的成因与对策Ⅱ】．财经界(学术版)，2013(11)．【4】许睿．中华人民共和国银行业监督管理法[M】．中国方正出版社．2003．【5】张曙光、党均章．我国城市商业银行不良贷款的成因及对策思考U】，2000．【6]戴相龙．商业银行经营管理【M1．中国金融出版社，1998．[7】赵洪丹．商业银行不良贷款状况、原因与治理【D1，2010．[8】蔡爱平．企业改制重组中的逃债现象分析．栽法律论文资料库．【9】潘宇东斌论我国破产法律制度之完善．载法律论文资料库．【10】韩德培．国际私法【M】．武汉大学出版社，1983．【11】朱慈蕴．公司法人格否认制度在司法实践中的适用与立法构想．载公司法人格否认法理研究fMl ．1998．【12]中国银行业监督管理委员会．关于加强信贷管理严禁违规放款的通知．银监办法[2014140号．( 上接第99页)参考文献[1】宫晓林．互联网金融模式及对传统银行业的影响Ⅱ】．南方金融，2013，(5)：86—88．[2】郭世邦．银行如何迎接互联网金融的崛起U】．卓越理财，2013，( 3) ：46-47．[3】黄旭，樊志刚，胡婕．互联网挑战银行——谁是21世纪的恐龙【M】．中国金融出版社，2014：25—36．作者简介：王雪祺(1986-)，女，河北张家口人，河北金融学院金融系，助教；邵嘉伟(1991一)，女，河北邯郸人，张家口市商业银行职员。Ti mes Fi nance1 03万方数据

篇四：浅谈新常态下商业银行的转型路径

2020.12从实践来看，伴随着金融科技快速发展，商业银行线下网点遭受到不同程度的冲击，呈现出智能化、线上化、综合化的变化趋势，但数量众多、广泛分布的营业网点仍是银行基础性、战略性的核心资源，也是服务广大客户的重要载体。首先，商业银行的大量业务都必须采取面签的方式，这为物理网点的存续提供了逻辑支撑。其次，网点扩张的核心路径将不再依赖传统的重资产模式，而是通过全渠道协同、线上线下一体化加速扩张网点辐射半径，打造多元化的获客场景，定制个性化的客户体验，为客户创造更高价值。再次，物理网点是银行与客户面对面沟通和交流的主要场所。因此，物理网点将长期存续，但经营模式、发展方向将会发生巨大的变化，从简单地依托物理网点“阵地式”经营，发展为全渠道服务体系的重要支撑、线上渠道发展的基础、获客的主入口、营销的主渠道和服务的主平台。一、商业银行营业网点发展趋势（一）注重挖掘营业网点综合效益20 世纪 90 年代，银行网点数量迅速扩张，并以此抢占市场份额。近年来，基层网点利用效率趋于下降，网点空心化、自助设备闲置等情况倒逼银行加快网点转型。从上市银行来看，购置固定资产支出增速明显下降 ：2009—2014 年，购建固定资产支出从 929 亿元增长至2305 亿元，增长了近 1.5 倍 ；2015—2018 年，购建固定资产支出分别为 2027 亿元、2235 亿元、1912 亿元、2323 亿元（见图 1）。总的来看，银行从注重固定资产的规模化投入转向挖掘网点综合效益，不断加强网点周边金融生态分析，依据地理位置、客户情况来配备网点资源和人员，并集中核心资源降低网点空心化对银行业务流失的影响。（二）压缩营业网点数量从国有银行和股份制银行来看，营业网商业银行网点发展趋势与转型路径胡小慧

　谢兆海摘要 ：随着金融科技的快速发展，商业银行线上化渠道不断推陈出新，线下网点发展面临挑战，推进网点转型迫在眉睫。本文分析了商业银行营业网点转型的必要性，梳理了营业网点的发展趋势、功能定位和转型实践，借鉴国内外银行网点转型经验提出了转型路径与对策建议。关键词 ：商业银行

　网点转型

　渠道建设中图分类号 ：F832.2

　文献标识码 ：A

　文章编号 ：1009 - 1246（2020）12 - 0095 - 06金融实务

　962020.12点和自助银行数量下降，柜面员工减少，并且网点地理位置也出现结构性调整。在裁撤网点的同时，电子银行交易总额迅速攀升，手机银行客户数呈现出快速增长的趋势。例如，2009 年以来浦发银行自助银行数和营业网点数经历了先升后降的过程，自助银行个数从2016 年最高点的 4801 家逐年下降至 2018 年的 3603 家，即每年关停 600 多家自助银行，但同时手机银行客户数呈现爆发式增长，2018年年末已接近 3500 万人（见图 2）。（三）推动业务线上化从城市商业银行来看，有形网点正在向互联网平台转换，传统银行柜面交易正在向线上渠道迁移，生物识别等技术促进了网点从有形转向无形。目前，大部分城商行已经利用自身灵活多变的特点，实现了网点灵活布局，营业网点数量平稳增长。例如，近年来南京银行和宁波银行网点数稳步增长，未出现前期的大幅增长和后期的集中关停。2008—2018 年，宁波银行网点数从 81 个增长至 338 个，南京图 2

　浦发银行营业网点与手机银行客户数图 1

　上市银行购建固定资产支出（单位：亿元）??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ???? ???? ???? ???? ???? ???? ???? ???? ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ????????????????????????????? ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ??????????????????金融实务

　972020.12银行网点数从 64 个增长至 191 个（见图 3）。（四）提升营业网点设备使用效率随着柜面和自助设备交易量呈现下降趋势，设备闲置现象日益突出，部分设备所需要的维护成本、经营成本已经远远高于获得的利润。商业银行已脱离总资产迅速增长的区间，通过撤并低效设备、利用大数据投放在行及离行设备，可以有效提高设备使用率。以农业银行某市级分行为例，2018 年以来通过全面梳理、逐台建档、分析测评，提升自助设备使用效能，共清理低效自助设备 300 余台，调整后设备每台日均交易量比年初提升 20 笔，全年节省费用超过 500 万元。（五）提升营业网点智能化程度通过提升网点智能化程度，简单、重复劳动的柜员岗位不断被取代，人力资源结构得到优化，网点营销人员占比增加。同时，增强前台后台的业务协同，强化营销职能，重视差异化、专业化、综合化经营的人力资源队伍建设。例如，工商银行利用区块链、物联网、人工智能等前沿科技，深入推进网点智慧转型，提供更高效、更便捷、更智慧的金融服务（杨建勇，2020）。截至 2019 年末，工商银行已完成智能化改造的网点达 1.57 万个，配备智能设备 8 万台，智能服务覆盖个人、对公等领域的 287 项业务。二、商业银行营业网点转型实践（一）富国银行富国银行历史悠久，从一家快递公司发展为 2013 年全球市值排名第一的银行，其一半以上的利润增长点便是社区银行。在金融创新的浪潮中，富国银行坚持传统商业银行业务，专注社区银行建设和零售业务。富国银行将自己定义为一家多元化经营的、以社区为基础的金融服务机构，主要业务包括社区银行、批发银行、财富与投资管理三部分。其中，社区银行是富国银行最主要的收入来源，截至2019 年末，社区银行业务收入占其总收入的53%，是富国银行最核心的业务。富国银行致力于将网点建设成社区中心，提供有温度、有亲和力的服务，同时定期组织社区活动和社区捐赠，为社区提供志愿者服务，从而赢得图 3

　南京银行与宁波银行营业网点数量（单位：个）金融实务???????? ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ??????? ??????? ??????? ??????? ??????? ??????? ??????? ??????? ??????? ??????????? ????

　982020.12朋友和获得客户。（二）安快银行安快银行 1994 年只有 6 个网点和 1.4 亿美元总资产，经过十年的迅速发展，2004 年分行数量已扩展到 200 余家，其秘诀便是借鉴零售业服务模式。安快银行定位于出售金融服务的零售商店，并一直强调“顾客”而非“客户”。美国安快银行被誉为“不像银行的银行”，每家网点风格迥异，但都舒适而时尚。通过交互式触摸屏，客户可当场浏览并购买各类商品。同时，安快银行提供读书看报、免费咖啡等服务，打造物理网点舒适惬意的温馨体验，即使客户不办理业务，也可以因社交或商业在此交流。安快银行致力于服务社区里的每一个人，举办包括诗歌朗诵、电影之夜和艺术收藏研讨会等各类活动。（三）Capital OneCapital One 被视为大数据银行的先驱，其目标是为那些被银行忽略的次级客群提供个性化服务。Capital One率先探索大数据应用，将其应用于获客、风控和运营等诸多方面，形成了基于数据驱动的核心能力。其积极掘金次级客群，取得了风险与收益的平衡，也证明了自己的商业模式。与传统银行不同，Capital One 成立很久之后才开始设立线上网点，并将其打造成为品牌宣传、形象展示和客户体验的重要窗口。Capital One 打造“咖啡银行”，提供咖啡店的各种设施与服务，银行服务是嫁接在咖啡服务上的附加，其经营网点可以视为提供金融服务的咖啡馆。三、商业银行网点转型路径（一）实施“服务经理”管理机制启动无柜台智能网点转型，结合网点区域特征、客户结构、智能设备配备、业务量水平、柜员配置情况等多方面综合考量，实施“服务经理”管理机制，整合柜员、大堂经理、低柜理财专员岗位，有效释放多名柜面人员充实到营销条线，实现网点人力资源的整合与利用。服务经理参与厅堂分流、营销转介，打通柜台内外壁垒。规范服务经理的站位和工作路径，改善厅堂环境，提升客户满意度。（二）精准优化业务流程加大网点建设力度，保障网点迁址调整、标准化改造、智能化升级建设，同步实现智能柜台、自助设备的县域支行全覆盖，夯实发展的渠道基础。推进授权集中，减轻网点负担；推进网点电子印章及无纸化 ；推行集中开户线上化，优化企业开户服务。同时，通过增配智能设备、引导客户线上交易、考核网点业务线上迁移率等措施，提升业务处理自动化率。（三）打造特色银行深耕社区经营，通过高频次、多样化的外拓、沙龙、微讲座等活动，持续拓展基础客群。各网点挖潜存量客户，细化老龄群体、县域高净值客户、新兴族群、城镇化群体等存量客户的分类，针对特色人群、特定客户，定制专项产品。实施“一行一品”战略 ：针对老年客户占比高、城区老年人偏多的现状，着力打造“老年银行”；针对女性客户较多，深化与当地妇联合作，开展花艺、烘焙、护肤等女性客户喜爱的活动，通过“走出去、请进来”策略打造“女子特色银行”；根据地区学校分布特点打造“园丁银行”，对教师进行产品定金融实务

　992020.12制和温馨关怀，提供贴心服务等。（四）优化线上渠道与传媒企业在 APP 上开展合作，打响消费贷产品的市场品牌，有效推动消费贷客户规模增长。扩大线上支付的场景覆盖面，积极营销专业批发市场、家具城、餐饮店、烟酒店、小型超市等商户。同时，上线二维码线上交通缴罚、社保自助缴费一体机项目，将线上支付嵌入社保缴费自助一体机，以政府采购项目落地为契机批量获客，带来客户和存款的双提升。（五）强化场景建设医疗、教育和出行三大场景项目不断落地能够带动代发薪、消费贷、手机银行、直销银行、信用卡等业务的提升。医疗场景方面，精准定位，锁定规模较大的乡镇卫生院、专科医院等，提供“标配 + 定制”的个性化服务方案，签约各类医疗机构 ；教育场景方面，争取签约教育机构的数量稳步增长 ；出行场景方面，推动车主成为银行客户，将金融产品嵌入各类停车平台，批量获客。四、对策建议（一）整合渠道资源从实践来看，线上与线下不是相互替代，而是一起共生共存、相互融合、互补长短。对于简单重复的业务可以将线下客户分流至线上，降低成本、提高效率。对于线上获客的潜力客户可邀约至网点，挖掘客户其他需求。例如，拓展投资型客户，加强理财、基金等产品的签约，将一般线上客户转化为财富客户。在线上线下互融中，平台的作用至关重要，要有效地连接起消费、生活和金融场景，更要顺应互联网时代行业细分化、垂直化的走向，聚合多方客户、信息、技术和服务资源，形成营销、支付、服务、消费金融的闭环格局，构建以用户为中心、以平台为支撑、以场景为依托的大众消费生态圈。要构建“网点 + APP + 场景”的线上线下全渠道融合模式，通过网点线上店、小程序、二维码扫码等，实现银行 APP 与线下服务网络的有效衔接，将网点提供的金融产品和优质服务无缝隙地嵌入到客户业务全流程的相关场景中，通过多样化渠道满足客户需求。同时，大力推进借记卡绑定微信、支付宝等第三方支付平台，使本行借记卡成为客户日常清算、缴费的主账户。（二）升级展业模式一是搭建社区交流中心。一方面，成为周边居民了解社保、医保等政务信息的服务中心并提供金融缴费服务，通过厅堂关怀、温暖服务以及面对面服务等为客户量身裁衣，增强客户黏性。另一方面，成为企业了解税务、科技专利等信息资料的中心。企业不仅可以了解最新的金融产品，还可以获得银行提供的行业研究报告、可合作的供应链企业信息。银行也可以更多地了解企业的经营状况，针对企业的金融需求，为企业及其员工提供便捷服务与政策优惠。二是连接周边商户、医疗中心，将网点建成商圈金融生态的落地平台。利用数据平台向商户定期提供收支情况表，对商户推荐相关的金融产品和服务。为网点圈揽一批具有稳定行为习惯和金融服务需求的忠实客户，金融实务

　1002020.12作者简介：胡小慧，女，供职于江苏银行泰州分行；谢兆海，男，供职于江苏银行泰州分行。（责任编辑：张毅颖

　校对：ZQL）以网点为阵地，构建周边集支付、结算、理财、融资、电商等服务的一体化平台。围绕“衣、食、住、行、乐、教”与商户和门户网站共建平台，实现互惠互利，线上嵌入业务办理场景，线下配置支付工具，使银行卡成为主流消费市场的首选或支付载体。三是形成集聚效应。网点的地理属性决定了网点具备对本地商圈长期辐射的能力，提供有温度、个性化的服务体验，可以最大化地激活网点的“社交属性”。以满足客户综合金融需求为导向，推动综合型网点实现对公对私一体化经营，以公带私拓展营销，以私促公加强信息挖掘。瞄准授信份额较高的对公信贷客户，拓展工资代发业务，落实“公私联动 +批量获客”，实现代发工资全覆盖。同时，营销企业主、管理层、经营层，提高代发质量，注重潜力深挖，撬动基础客户。（三）提升网点效能一是展示品牌形象。物理网点是推介产品和提供服务的最佳场所，是宣传银行品牌形象的重要窗口。加快 5G 科技运用，将银行最新的智能化成果、金融产品和金融服务在旗舰店统一呈现，通过现场体验、科技触屏等途径宣传银行文化、银行产品，实现产品推介，让客户有“逛店”体验，从“来办事”变为“过来玩”。二是增加科技含量。借助科技力量，加快金融电子化建设，通过深化厅堂改革，减少人工业务办理，缩减柜台空间，压降运营与人力成本，使客户快捷、高效地完成业务办理，提升网点服务效能。加快服务经理队伍的建设，有条件的可打造“个人工作室”，发挥服务明星、核心资深经理对客户群体的影响力。三是实施大数据营销。重视大数据资源，发挥网点数...

篇五：浅谈新常态下商业银行的转型路径

科技期刊数据库（全文版）社会科学

　财税金融

　 0 2020 年 年 8 8 月 月 03 · 175 ·

　 浅议商业银行数字化转型发展的问题和路径

　冀晓锋 中国建设银行阿勒泰地区分行，新疆 阿勒泰 836500

　 摘要：随着新时代的发展，大数据和人工智能等有机结合的数字化，犹如庞大的巨轮推动着社会滚滚向前。商业银行如何打通内部数据孤岛，顺利实施数字化转型战略，是新形势下商业银行开启第二发展曲线，打造世界一流银行的着眼点。

　关键词：商业银行；数字化转型发展；问题；路径 中图分类号：F832.2

　文献标识码：A

　引言

　金融科技时代最显著的特征就是电子化、平台化和互联网化，数字化革命所引领的不仅仅是消费模式、生活方式的改变，而且深度改变了人们的思维观念、金融服务需求。目前传统银行的客户已逐步将基础的消费金融、基本金融服务等转移到移动互联网平台，支付、消费、理财、信贷等都已经转移到线上渠道。于传统银行而言，数字化时代的到来既是一种金融需求、金融服务的变革，而且将深度改变金融服务的理念、客户体验的模式。基于数字银行的流程再造，将打通银行内部各组织、机构和机制，实现资源的深度开发。

　1 商业银行数字化转型的背景分析

　当前，数字化技术革命浪潮风起云涌，大数据、人工智能等数字化技术的蓬勃发展深远地改变了社会生产生活方式，也给银行业带来巨大冲击。随着内外部经营环境的变化，商业银行数字化转型发展势在必行。随着经济结构调整和供给侧改革的深入，国内需求结构持续升级，2019 年第一季度社会消费品零售达到 9.78 万亿元，对经济增长贡献达到65.1%，消费已经成为我国社会经济增长的重要动力，而网络消费的拉动作用在不断增强。人们的生活方式在产生数字化革命，数字化生活成为当今社会的新常态。在这种背景下，企业和政府的数字化建设持续深化，纷纷建立数字共享服务中心，借助人工智能、云计算、大数据等技术提升企业和政府运营管理水平。同时，数字化科技企业凭借低成本、便捷体验等技术优势不断抢占商业银行市场，数字化企业的交易额已经超过传统商业银行的线下 POS 交易额。由此可见，商业银行的数字化转型迫在眉睫，势在必行。

　2 商业银行数字化转型发展的问题

　2.1 数据治理问题

　商业银行虽然拥有海量的金融数据，然而由于银行的数据库建设最初的目的在于满足监管和报表报送的要求，对数据治理问题缺乏足够的重视，内部数据被部门和条线被割裂，质量参差不齐，不够统一规范，可直接综合利用率不高。目前，仍停留在业务数字化的初级阶段，还未能充分实现海量数据的数字化整合。

　2.2 平台上数据运用共享难

　一是数据资产概念意识不强。商业银行总部未能起到数据分析、数据指导等系列作用，且数据分散，满足不了快速响应的要求。二是数据框架基础不牢。传统的商业银行缺乏针对不同业务问题分析框架能力，缺乏对整体业务目标及框架的全局思考，数据框架能力匮乏，形不成对金融业务的有力支撑作用。三是数据共享亟待解决。银行业信息系统建设以往呈现“重功能实现，轻数据采集”的特点，造成筛选和归纳整合不到位，数据混杂交错，良莠不齐，导致在大数据分析上缺乏系统性和整体性。四是数据管理确需加强。数字化的转型加快了数据量的变化，数据的安全管理尤为重要。一旦金融风险的科学防范意识淡薄，个人信息资料的储备安全工作不到位，就极易造成数据泄露，在监管机构“强监管、严问责”的背景下，面临较大的监管压力。

　3 商业银行数字化转型发展的路径

　3.1 数据治理措施

　实施数字化转型，数据治理是关键。商业银行一方面扩大外部数据源对接，通过渠道合作方式丰富外部数据来源，辅助和补充内部业务数据；另一方面强化基础数据治理，完善零售信息、客户信息、产品信息等数据的采集标准，规范数据治理体系，对数据产生、存储、加工、应用的全生命周期进行管控，监督、管理数据质量，及时整改问题数据，有效提升了数据质量和使用价值。为了提高数据准确性，制定了成立专门的工作小组，围绕提升数据价值做实数据质量。例如，某商业银行运用数字化管理借助监管机构开展的“百行进万企活动”开展普惠大走访，将业务指标、积分排名等有机整合，建立大走访考核指标体系，每月根据实际情况调整指标，利用数字化经营指引快速促进了普惠金融业务的发展。

　3.2 搭建统一信息平台

　推进数字化转型，要在现有的基础上，全力构建适应转型发展，有效支持数据共享复用，系统互联通用，服务模块搭建，应用弹性扩展的多功能数字化云平台，借此来实现金融业务与金融技术的合二为一，从而使商业银行的技术环境大改善，数据架构体系更完善，全面的管理更规范，有效保障和支撑数字化转型所运作的产品创新、客户营销、风控运营和管理决策等多方面全方位的实际需要。要夯实平台数字化基础，提升线上作业的各项服务能力，提升线上整合服务能力，提高网络支付基础能力，统一规划和完善线上渠道布局，加强线上渠道的准入管理，打造多功能、全方位、一体化的客服线上化信息平台。要调动“车、马、炮”，下活“满盘棋”，允许商业银行内各部门、各协调组织依照统一步骤，统一规划，统一平台展业规则，在同一平台上实行统一运作，搭建积木式、嵌入式、灵活架构式的协同作业信息平台，使金融新产品能够迅速找到目标客户，为客户所接受和喜爱。

　3.3 风险监测与预警，降低合规成本

　依托数字化经营思维构建风险预警模型，对内外部数据进行监测、预警，通过模糊数据筛选和违规点数据库，人工智能学习相关的监管规定、法律法规、合规管理制度、业务经营、典型案例，进行全方位的信息处理，通过发送预处理方案来确保商业银行能及时调整措施满足监管规定；利用流动性风险网络模型及压力测试，选取衡量剩余风险的预警阀值，提升风险预判能力。如：风险监测模型在反洗钱、反欺诈等方面应用，实时对可疑交易行为进行预判，通过检索算法，自动抓取高风险信号，提高可疑交易的命中率，降低合规风险。

　4 结语

　在数字化转型工作中，需要发挥商业银行总部的核心作用，依托数字化工具做好顶层设计，使其成为数字化建设的“最强大脑”，更要发挥支行的主力军作用，强化总分联动，大胆探索创新，激发基层员工的主动性。商业银行根据自身的实际情况和区域发展环境，结合客户需求，制定中长期数字化发展战略，依托技术平台，不断创新金融产品与服务。

　参考文献

　[1]刘凯,吕思聪,于天.商业银行数字化转型中大数据技术的应用研究[J].商业经济,2019(4):147-148. [2]王大军,陈清杰,姚骞,等.城市行推进数字化转型路径研究[J].农银学刊,2019(2):21-24. [3]朱丽姣,吴静.关于商业银行普惠金融数字化转型的实践与思考[J].农银学刊,2019(4):22-25.

篇六：浅谈新常态下商业银行的转型路径

文作者签名：墨选№指导教师签名：二孑绛址乙二—一论文评阅人1：评阅人2：评阅人3：评阅人4：评阅人5：答辩委员会主席：委员l：委员2：委员3：委员4：委员5：万方数据

　commercial bank under the new situationllIl l Itlll Ill IIIH I t rill illllill IIlY31 02756Author，s signature：丕墼!!：鱼一‘■‘Supervisor7S signature：Thesis reviewer 1：Cover-name ReviewerThesis reviewer 2：Cover-name ReviewerThesis reviewer 3：Cover-name ReviewerThesis reviewer 4．Thesis reviewer 5：Chair：洫塾g Li旦YQ坠g￡!Q：圣h自i亟垒g堕垒iY照曼i!Y(Committee of oral defence)Committeeman 1：羔堑型堕g迦丕i堑Q曼￡Q：至鱼自i垒坠g L!壁iy曼!曼i!YCommitteeman 2：Qi垒坠Sh旦i地里煦：

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　趔6 1Q2 12坌万方数据

　浙江大学研究生学位论文独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得逝姿盘堂或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名：乡饫1々签字日期：秽。以年 7月／日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解澎婆盘堂 有权保留并向国家有关部门或机构送交本论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权逝婆太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索和传播，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。(保密的学位论文在解密后适用本授权书)学位论文作者签名：弘·1岛签字日期：p。，：年 j)月f日翩魏砌纱签字日期：

　d6，6年 7月／o 日万方数据

　摘要当前，在中国经济发展方式转变及信息化技术不断发展的背景下，国内银行业正经历着一场深刻变化。零售银行业务扩大银行服务的深度和广度，实现了银行的规模经济和范围经济，开辟了银行新的稳定的利润来源，逐渐成为行业竞争的重要领域，国内银行业纷纷将业务重心转向零售业务，国有大型银行、中小股份制银行以及城市商业银行都将零售业务的转型和发展纳入到战略规划中。全面把握银行零售业务面临的新形势，科学的研究及规划零售业务转型方向及发展措施，对促进国内银行业的持续发展，具有重要的意义。本文通过XX支行零售业务转型实例，从网点三维定位、岗位配置、服务营销标准化流程等方面对零售业务作出实证分析，为国内银行业零售业务转型提供经验。关键字：零售业务转型三维定位流程标准化万方数据

　AbstractUnder the background of Chinese economic development mode transition and the progress oninformation technology,nowadays the domestic banking industry is undergoing a profound changeWith the expansion of retail banking service on both depth and breadth，theindustry has achievedeconomies of scale and scope．This brings one new source of stable profits，and also graduallybecomes one important field of competitionThe entire domestic banking industry now starts to shift its priorities to the retail businessFrom the prime state‘owned banks tO the joint-stock banks and city commercial banks，they allputthe transformation and development of the retail business into their strategic planning．In order to promote sustainable development of Chinese banking industry,it will haveimportant significance to comprehensively grasp the new situation the retail banking business isfacing now,scientifically research and plan for the retail business transformation’S direction anddevelopment measures．Through the example of retail business transformation from XX branch，this paper makes oneempirical analysis from the aspects of network 3D localization，post configuration and servicemarketing standardization process，whichprovidesexperience for the transformation of the domesticbanking industry．Key words：Retail business transformation；3一D localization；Process standardizationII万方数据

　目 录1导论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。⋯⋯⋯。⋯⋯．11．1商业银行零售业务转型背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．11．1．1国外商业银行零售业务发展状况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1．2我国商业银行转型背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯31．2零售业务研究意义及必要性⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．42国内外相关文献综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．82．1银行零售业务定义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．82．2国外相关文献综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．92．3国内相关文献综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯103国内商业银行零售业务发展及现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．133．1零售业务市场培育阶段⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯133．2零售银行混业销售阶段⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯143．3零售业务快速发展阶段⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯144国内商业银行零售业务转型瓶颈⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．165国内商业银行零售业务转型模式分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯195．1中小型商业银行零售业务发展模式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯195．2外资银行零售业务转型模式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯205．3国内大中型商业银行零售业务转型模式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯216中国农业银行XX支行转型案例⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．226．1中国农业银行零售业务转型背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯226．2 XX支行零售业务发展突出问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯236．3 XX支行零售业务转型方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯266．4网点零售业务转型绩效分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯326．5 XX支行对国内银行业零售业务转型的借鉴意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯347国内商业银行零售业务转型对策及建议⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．36III万方数据

　参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。39致{酎⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯41万方数据

　浙江大学硕士学位论文导论1导论1．1商业银行零售业务转型背景中国银行业伴随着国家经济实力的增强飞速发展，国内金融市场发生了巨大变化。为适应时代发展及市场变化，银行业重心慢慢地从对公业务为主导，向公私并重发展转变，中国银行业正沿着国外商业银行零售业务发展轨迹大力发展零售业务，大刀阔斧地开展零售业务转型。1．1．1国外商业银行零售业务发展状况在银行产生之初便有零售银行业务，但一直以来国外银行推崇重对公轻个人的经营理念，零售业务发展较为缓慢。零售银行业务真正的发展发生在20世纪70年代之后，尤其是在20世纪90年代中后期，国外银行零售业务发生了深刻的变化，其在商业银行业务中比重与日俱增，逐渐成为许多商业银行的主要盈利来源。2005年英国“四大银行”(巴克莱银行、汇丰银行、劳埃德银行、国民威斯敏斯特银行)的利润合计233亿英镑(约合430亿美元)，其中约67亿英镑来自于国内的零售银行业务，相当于从每个英国人手中获得126英镑的利润。其中欧洲第一大银行集团一汇丰控股集团2005年个人金融业务的利润贡献度达47．2％。2005年花旗银行全球消费者金融集团衣私人客户服务对整个集团的利润贡献度分别为53．2％和4％，两者之和接近60％。美国第四大银行富国银行零售业务在2005年创造了115亿美元的收益，是摩根大通税前利润的95％，而富国银行资产规模仅为摩根大通的40％。足见银行零售业务在20世纪初渐渐成为西方商业银行重要及稳定的利润来源。零售业务作为向客户提供一站式打包产品和服务的重要途径，是开辟新市场、新领域、新经营方式的主要工具，成为国际性商业银行方便客户在全球任一角落办理银行业务的主要手段。鉴于零售业务的重要性，全球性金融巨头通过混业合并、跨国设点等方式，不断拓展新的零售业务市场，零售业务占比不断提高。进入2l世纪，互联网和智能手机的迅速普及正在全方位地改变人们的生活1万方数据

　浙江大学硕士学位论文导论方式和消费偏好。网上银行、手机银行等电子渠道能够随时随地提供便捷快速的金融服务，因此受到越来越多客户的偏好。根据普华永道对美国市场的调查，在银行各类服务渠道中，2011年有62％的受访者表示更喜欢使用网银，而2007年这一比例仅为25％，而更喜欢使用网点渠道的受访者占比则从2007年的40％，降至2011年的20％左右。凯捷咨询的问卷调查则显示，零售银行客户对手机银行渠道的认可度也在迅速提升。在全球各地的受访者中，使用手机银行的受访者占比已由2005年的29％上升至2015年的60％，其中每月至少使用一次的访者占 比由2005年的15％上升至2015年的45％。相较于新兴电子渠道，物理网点由于租金、水电费、员工费用等大量固定成本的存在，其经营成本远高于其他非网点渠道。根据普华永道的调查，目前美国银行业一笔交易通过网点完成的平均成本(4美元)比通过手机银行(0．19美元)高20倍，比通过网银(0．09美元)高40倍。成本压力已成为西方银行业推动网点零售业务转型的主要动力，许多银行开始转变渠道策略，削减物理网点数量。美国银行在2011年提出关闭10％的物理网点计划，并采取向使用网点服务的客户收费等措施引导客户更多使用电子渠道。在2007．2012年间，美国关闭的银行网点数量接近12000家。尽管新兴业务渠道日趋明显的替代趋势，但物理网点仍不可替代。从理论维度看，对于一个企业组织而言，单一渠道的交叉营销是一个伪命题，不同渠道之间才存在交叉营销的可能和整合渠道资源的目标价值。从国外银行的经营实践来看，物理网点具有人才、组织、资本、服务四重特性，既是一个独立渠道，又具有其他渠道无法代替的与客户面对面互动交流功能，在满足客户个性化、差异化需求方面，仍发挥着十分重要的作用。因此，尽管从纯成本收益角度分析，许多物理网点不再是经济的业务渠道，但考虑到客户需求的多样性和复杂性，简单的裁减网点数量并非明智之举，因此越来越多西方银行选择进行网点功能调整和经营模式转型。网点不再是追求满足客户所有需求的一站式服务终端，而逐渐成为银行多渠道业务体系中的一个组成部分。一种追求传统物理网点与新兴电子银行渠道相融合的多渠道经营策略(Multi-Channel Strategy)逐渐成为西方发达银行市场的选择。2万方数据

　浙江大学硕士学位论文导论1．1．2我国商业银行转型背景中国经济正经历着调整增长结构、转变发展方式的深刻改革，在这种背景下，金融业发挥着越来越重要的作用，同时商业银行等金融机构经营环境也发生了显著变化。20世纪末开始，我国的利率市场化进程不断加快。1996年6月央行放开同业拆借利率(Chibor)上限管制；1997年6月，央行建立全国银行间债券市场，实现债券市场利率市场化；2004年央行取消贷款上浮封顶，至2013年7月央行取消贷款利率下限，由金融机构自主确定贷款利率水平；2015年以来，央行逐步放松存款利率上限，并于10月23日，放开一年期及以上定期存款利率上浮限制，并推出了大额存单业务。在目前利息收入作为我国商业银行主要收入来源的情况下，利率市场化改革步伐的加快必然导致商业银行盈利困难的增加和外部竞争压力越来越大。一方面，银行利率风险增加，传统银行业务发展空间逐步缩小；另一方面，为银行加快低风险、低资本占用、利润稳定的零售业务发展创造了必要条件。2013年以来，互联网金融蓬勃发展，通过互联网平台资源与金融产品或服务整合，创新推出的包括P2P小额信贷、移动支付、余额宝等众多新型的互联网金融业务模式及产品，这些业务模式及产品的推出对国内商业银行尤其是零售业务产生了重大冲击。以余额宝为例， 2013年6月份支付宝与天弘基金合作推出余额宝产品，仅用8个月的时间余额宝用户数就突破了8100万。根据天弘基金发布的最新数据测算，2015年底余额宝规模或已经突破7000亿元，其规模已经相当于一家国内中型银行的总资产规模。由此可见，互联网金融既通过互联网特色的用户体验优势迎合了广大客户要求简单便利金融服务的需求，也凭借互联网本身强大的媒介影响力改变着客户的传统金融行为和资金流转方式。同时，金融渠道的扩展及非银行金融机构的发展催化了金融脱媒深化。更多的优质公司客户更加愿意选择融资成本更低的股票、债券市场获取资金，直接融资在优质公司的资金来源中所占比例逐渐增加，大大降低了其对银行贷款的依赖性。金融脱媒使资金供给绕开商业银行体系，直接输送给需求方和融资者，完成资金的体外循环。在传统金融业务往来中，主要由银行充当资金中介。在非银行金融机构模式下，资金供需双方获得了更广阔的金...

篇七：浅谈新常态下商业银行的转型路径

，我国银行业面临经济新常态、利率市场化以及监管趋严等多重挑战，银行传统对公业务每况愈下，商业银行必须进行转型，大力发展零售业务。零售业务凭借其资本消耗少、风险分散、收益稳定、抗周期波动等优势，正成为商业银行最有获利前景的增长领域。移动互联网重构了人们的行为习惯，商业银行要追赶客户的脚步，必须从需求端的客户体验入手，推动金融服务供给侧结构性改革，客户体验成为银行必争的成败关键。招商银行是我国零售银行转型成功的典范，其正是因为一直以来把客户体验作为前行的北斗星，深耕零售，才取得了骄人的业绩。本文以招商银行为研究对象，对其零售业务转型的成效与路径进行探析，并总结其转型成功的经验，以期对其他银行零售业务转型有所启示。一、 、 招商银行零售业务转型的成效本文选取五家资本实力比较接近的股份制银行，包括招商银行、兴业银行、民生银行、中信银行、浦发银行为样本银行，从价值创造能力、NIM、零售贷款占比、零售不良率等方面进行比较分析，数据来自五家样本行2017年年报。（一）零售业务造就突出的价值创造能力能否为股东持续创造价值是评价一家商业银行的核心要素。衡量银行价值创造能力的指标主要有净 利 润 、净 利 润 增 长 率 、平 均 总 资 产 收 益 率（ROAA）、平均净资产收益率（ROAE）等，本文对五家样本银行的上述指标进行对比分析，具体数据见表1。表1 2017年样本行价值创造能力比较净利润（亿元）净利润增长率ROAAROAE招行701.5013%1.15%16.54%兴业572.006.22%0.92%15.35%民生498.134.12%0.86%14.03%中信425.662.25%0.74%11.67%浦发542.582.18%0.92%14.45%摘 要：零售业务凭借其资本消耗少、风险分散、收益稳定、抗周期波动等优势，逐渐成为各商业银行战略转型的主战场。招商银行紧紧围绕提升客户体验，深耕零售，已成为中国零售银行的领跑者。本文基于客户体验视角，以招商银行为研究对象，在分析其零售业务转型成效的基础上，从企业文化、客户管理能力、渠道运营效率、管理方式四个方面对其零售业务转型的路径进行了探析，并提出了零售银行转型的战略思维、用户思维、平台思维以及底线思维。关键词：零售银行；客户体验；招商银行；转型路径中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1009-3540（2019）01-0065-0004基于客户体验的零售银行转型路径探析— —以招商银行为例■ 颜军梅作者简介：颜军梅（1972-），女，硕士，江汉大学文理学院副教授。Management in Commercial Bank 商业银行经营管理65

　2019年第1期WUHANFINANCE从表 1 可以看出，招行 2017 年实现净利润701.50亿元，同比增长13%。净利润增长率是样本行中唯一超过两位数的。招行2017年的ROAA和ROAE 分别为 1.15%和 16.54%，是样本行中最高的。招行的净利润、净利润增长率、ROAA、ROAE领先样本行，说明招行具备突出的价值创造能力。招行较高的价值创造能力得益于零售业务的贡献，具体体现在零售营业收入与零售利润两个方面。2017年招行零售营业收入占比 51.29%，零售利润占比56.83%，都远高于其他四家样本行。（二）NIM领跑同业，零售存款功不可没NIM（净息差）反映的是一定时期内银行生息资产获取利息收入的能力，可作为衡量成本收入水平的综合性指标。本文选取五家样本行的NIM、零售存款成本率、零售存款占比等指标进行比较。结果显示，招行2017年的NIM为2.43%，在五家样本行中最高，高于第二名浦发银行57个基点。通过对比分析可知，招行的零售存款占比为32.93%，样本行中最高，是四家样本行均值15.48%的一倍多；招行的零售存款成本率为0.80%，为样本行中最低，不到四家样本行均值1.65%的一半。零售存款的绝对优势造就了招行的低成本负债优势，为其资产运营奠定了坚实的基础，实现了NIM在同业中的领先地位。（三）零售贷款占比不断上升，推动资产结构持续优化数据显示，2017年招行零售贷款占比53.36%，在五家样本行中最高。2017年招行的零售贷款平均收益率为5.83%，在五家样本行中排名第二，处于较好水平。零售贷款具有较高的经济利润，是因为零售客户议价能力相对于公司客户低，且零售贷款集中度风险小（陈一洪，2017）。招行的零售贷款占比从2010年的34.7%持续上升至2017年的53.36%，实现了零售贷款、公司贷款业务均衡发展，促进了贷款结构持续优化。（四）资产质量趋稳向好，零售贷款不良率拉低整体不良率2017年招行的不良贷款率为1.61%，较上年下降0.26个百分点，同时，不良贷款余额下降37.28亿元，实现“双降”，资产质量趋稳向好。招行2017年的不良贷款率和零售贷款不良率均得到较好的控制，两项指标略高于兴业银行，在样本行中均处于第二低的较好水平。从贷款结构来看，2017年，招行零售贷款占比达到53.36%，已超过公司贷款占比，但其零售贷款不良率为 0.89%，远低于公司贷款2.50%的不良率。以上成绩的获得，是招行持续优化零售信贷政策，提升风险管理水平，并促进零售信贷资产结构不断优化的结果。二、 、 招商银行零售业务转型路径解析通过分析，可以看出招行突出的价值创造能力得益于其零售业务转型起步早、发展快、质量高。（一）转型先导：用先进的企业文化引领经营管理企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展的动力之源、活力之本和制胜之策。目前，中国的银行业已进入近乎完全竞争的阶段，客户和员工对企业价值的认同和拥趸决定了企业的成败。招行非常注重文化建设，围绕提升客户体验，致力于打造服务文化、创新文化、人本文化。1.牢固树立“以客户为中心”的经营理念。招行的企业文化始终坚持以服务作为第一要义，其“因您而变”的经营理念和金葵花品牌形象诠释了“以客户为中心”的宗旨。招行坚持产品必须服务于客户的需求，打造客户体验优先的服务体系。招行还高度重视把握市场的趋势，不仅局限于满足客户的现实需求，还立足于引导时代的潮流，发掘客户的潜在需求，使其产品和服务的创新始终走在市场和客户需求的前面。2． “因势而变”，强调主动创新。招行“因势而变”，以“为客户提供最新最好的金融服务”为自己的使命，打破以往经验、习惯和思维定式的束缚，积极创新。在电子化背景下，招行在业内率先由存折时代迈入银行卡时代；在移动互联背景下，招行经营重心从以网点驱动、以卡片为载体转变为以App为核心。3.秉承“以人为本”的理念。招行以人才作为第一资源，秉承“以人为本”的理念，通过构建多渠道、多层次的人才招聘、储备、培养、交流、使用体系，着力打造创新型人才集聚高地。招行充分体现信任、尊重和关心员工，努力满足员工多方面的需要，把员工的自我发展和价值实现与企业发展结合起来，与员工形成了战略伙伴和利益共同体。（二）转型关键：打造精细的客户管理能力客户是银行发展的根基，客户成就了招行的低成本负债优势和长期领跑行业的净息差。无论是零售存款还是其他零售业务的增长，归根到底是新客户引进派生以及存量客户黏性增强的结果。招行长期坚持利用科技手段，实施精细化管理，打造卓越的客户管理能力。1.重视长尾客户，夯实基础客群。传统商业银行奉行“二八理论”，把最优的资源投向能为银行带66

　来较高收益的高净值客户，往往忽略长尾客户。而这些人数众多的长尾客户，已成为一股不可忽视的新兴金融力量。招行顺应互联网金融快速发展的态势，拓展长尾客户，夯实基础客群。一方面，招行通过互联网应用的便利性和低成本，将传统商业银行忽视的数量庞大的低净值客户纳入自身的金融服务体系中。另一方面，招行借鉴客户体验至上、开放包容、平等互惠的互联网思维，构建集吃喝玩乐于一体，体现便捷性、时尚性、智能化的服务平台，以牢牢抓住新一代年轻用户，夯实银行金字塔顶端的“价值客户”的根基。2.以私人银行和财富管理为抓手，提升核心客群的价值贡献。随着零售客户基数的不断扩大，高净值客户日渐增多，招行主动适应高净值客群财富管理需求新变化，于2002年针对中高端优质客户推出了金葵花理财服务，进而于2007年推出了私人银行业务。同时，招行依托市场领先优势及专业服务团队，结合大数据、人工智能和图像识别等Fintech技术，积极构建财富管理综合服务体系，提升核心客群的价值贡献。3.围绕客户体验，实施精细化管理。招行重视获客后的客户管理能力建设。一是充分借助金融科技手段，全面整合客户数据，并进行深度挖掘，实现精准营销和获客环节前移，从而达到批量化获客、提高客均效益的目的。二是对目标客户群实施精细化的分层管理，通过客户分层，在为客户服务时切入各类场景，为不同金融需求的客户提供差异化的服务，以提升客户体验，增加客户黏性。三是在客户服务接触层，以客户需求和体验为出发点，运用自然语言处理和深度学习技术，打造机器人服务平台，提升客户服务响应及时率和有效率，优化用户体验。（三）转型核心：加速推进线上线下全渠道融合招行围绕“提升客户体验”这条主线，加速推进线上线下全渠道融合，以提升渠道效能，降低运营成本，达到“获客、粘客、留客”的效果。1.加快对传统营业网点的智能化升级。面对移动互联技术对传统物理网点、自助银行带来的强烈冲击，招行大力推进网点升级改造，加快传统渠道线上化、智能化转型。大力推进“柜面无纸化”流程，提升了客户体验和服务效率。同时，加快渠道数字化水平，接连推出智能投顾、自助贷款、刷脸取款等各种新型智能服务，让客户办理业务更便捷、更高效，通过科技手段把用户体验做到极致。2.大力拓展线上渠道。移动互联网“连接一切”的属性，决定了客户的消费习惯和金融需求往线上迁移。招行大力拓展线上渠道，以实现有效的渠道覆盖和良好的渠道体验。首先，招行完善微信银行、掌上银行、网上银行等多维线上渠道，通过嵌入各类生活场景，为客户提供差异化、个性化、定制式、场景化的金融服务。其次，招行实施“移动优先”策略，手机渠道以“招商银行”和“掌上生活”两个App为核心，把两个App从交易工具转向经营平台。此外，招行推进标准化业务线上运作，强化线上客户维护和智能推送，以提升客户体验。3.重视线上线下全渠道融合。招行85%零售客户的交互行为都是通过App完成，网点到访流量占比不到3%，银行大部分客户已从线下迁徙到线上，这种趋势还在延续。因此，招行重视线下实体网点与线上虚拟渠道之间全渠道融合，强调不同渠道之间的互动和统一管理，确保客户体验的一致性，以提升客户满意度。招行以客户体验为优先原则，在银行内部打破竖井，通过流程改造和运营体系变革，打通客户旅程地图的关键节点，提升客户服务效率，建立全旅程客户服务体系。（四）转型保障：变革管理方式，提升客户体验招行紧紧围绕提升客户体验这一主线，创新管理体制机制，实现业务流程再造，保障转型顺利进行。1.以客户体验优先的原则重新审视内部管理。传统银行往往重前端、轻中后台，重产品销售、轻售后服务，重单一环节、轻全旅程服务。这种管理方式不能与时俱进，跟不上客户体验变化的脚步。招行最早践行以“客户为中心”的原则，推动银行变革，以客户的视角优化业务流程，提升管理效能。招行用金融科技理念和手段改造业务流程、重塑运营体系、优化成本管理、变革考核激励机制、推动机制创新，以互联网为工具发动自下而上的力量，发现和解决影响客户体验的各类问题，从内部打破束缚，让管理焕发新的活力。2.重塑风险管理方式，成为“更懂你的银行”。传统的银行往往认为风险控制与客户体验是相对立的，加强风险管控就会降低客户体验。招行强调风险管理与客户体验本质上的一致性，认为风险管理也可以为提升客户体验做贡献。首先，招行以专业的视角、客户的立场，发挥自身的专业价值，设身处地为客户谋求最优解，以降低客户的风险，保证客户的财务稳健，带给客户深层次安全美妙的体验。其次，招行运用大数据、云计算、人工智能和区块链等金融科技手段为风险管理提供支持，更精准地识别客户、判断风险、经营风险，做到比客户更了解客户，Management in Commercial Bank 商业银行经营管理67

　2019年第1期WUHANFINANCE更好更快地响应客户需求并创造了颠覆式的体验。三、 、 招商银行零售业务转型的启示经过十多年的探索与实践，招行走出了一条零售业务转型的成功之路。通过对招商银行零售业务转型路径的梳理，我们认为，在零售银行的转型过程中，基于客户体验的视角树立战略思维、用户思维、平台思维以及底线思维是至关重要的。（一）战略思维零售业务是一项基础性很强的业务，其成本高、战线长、见效慢，需深耕细作、久久为功，方能厚积薄发。因此在零售业务转型时，各商业银行应分析自身的特色和优势，结合市场环境，确定自己的转型战略，并在执行战略时不为局部利益和短期利益干扰，坚持战略不动摇。招行零售业务转型不是一蹴而就的，其成功与明确的转型战略以及执行战略的定力分不开。从2004年对公业务发展受阻开始，招行前瞻性地确定零售业务转型战略，当2009年盈利出现大幅下滑时，招行提出二次转型，以管理变革应对短期业绩压力，通过管理转型来补零售战略之短板。2014年招行提出“一体两翼”战略，仍旧强调零售业务的主导地位。正是因其专注零售业务，深耕零售，才成就了招行“零售之王”的美誉。（二）用户思维用户思维就是以用户为中心的思维。过去，银行把经营中心放在持卡客户身上，一味追求短期财务指标。现在移动互联从根本上重构了客户行为习惯，客户的金融需求也发生了颠覆性的变化。过去银行是与同业对手竞争，现在则要追赶客户的脚步。因此，银行应当跳出账户的束缚，树立用户思维，重新定义金融服务的边界；应当树立用户优先的导向和文化，追求经营流量的量...

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