企业激励机制调查报告6篇

企业激励机制调查报告6篇企业激励机制调查报告　中国民营企业员工激励机制调查研究报告　摘要　随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在民营企业管理中的地位和作下面是小编为大家整理的企业激励机制调查报告6篇,供大家参考。

篇一：企业激励机制调查报告

民营企业员工激励机制调查研究报告

　 摘 要

　随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快， 人力资源管理在民营企业管理中的地位和作用日 益增强， 而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今我国民营企业的必要选择。

　通过研究分析民营企业员工激励及激励机制， 说明了民营企业的激励机制必须随着经营环境的变化做出相应的调整， 进而依据激励理论分析了民营企业现行激励机制存在的问题， 指出了 其原因所在， 并明确了其调整策略。

　本文在对当前民营企业员工激励机制背景认知的基础上， 首先通过对民营企业员工激励机制现状进行分析， 从而对民营企业激励机制所处的现状有了 更深入的认识； 其次， 提出应根据调查员工工作满意度来反映民营企业激励机制存在的问题。

　基于此， 从激励理论的角度出发， 设计了员工工作满意度调查问卷， 对 A 市部分民营企业进行员工工作满意度问卷调查与访谈调查， 并对问卷调查结果进行了实证分析， 找出员工激励机制问题所在； 最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略， 使其能够更大程度地吸引人才， 激励员工， 从而形成一套良好的激励机制， 增强民营企业的综合竞争力。

　通过对民营企业员工激励机制的分析， 可以看出在经济高速发展的形势下， 民营企业通过制定并执行有效的员工激励机制， 才能吸引人才， 充分发挥员工的工作积极性和创造性， 使企业立于必败之地。

　【关 键 词】

　民营企业， 激励机制， 存在问题， 调整策略

　1. 绪论 1 . 1 研究背景及意义

　 中国加入 WTO 的漫长历程终于画上了句号。

　加入 WTO 给中国经济带来新的推动力， 也带来新的压力， 对民营企业而言是机遇大于挑战， 像中国经济改革研究基金会国民经济研究所樊纲教授所说：

　“它们失去的只是枷锁， 赢得的将是整个世界”。

　我们在看到民营企业优势的同时， 更应重视其在诸多方面存在的问题与弊端。

　随着市场经济的逐步发展和民营企业在创造产值和提供新的就业机会方面发挥着越来越重要作用的情况下， 不适应市场经济发展的因素日益显现， 这些不利因素在改革与发展中制约着民营企业的步伐， 使民营企业出现了两极分化：

　一些先天条件虽然不是太好的企业， 但由于有较强的市场适应能力， 较好的抓住了机遇从而得到了飞速发展。

　相反， 有些曾经辉煌的民营企业， 却被市场经济的各种冲击波击倒了， 最后衰败灭亡了。

　导致后一种结果的原因很多， 但其中最重要的一个原因是企业没有一个好机制， 即没有一个很好的调动员工队伍积极性、 吸引员工使员工忠诚于企业的激励机制。

　相对而言， 民营企业比较弱小， 本来就缺乏人才， 吸引力不足。

　如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者， 就能带出一支优秀的员工队伍， 就能创造出好的效益； 如果没有良好的激励机制， 企业最终将被市场经济的大海吞没。

　面对 WTO 的挑战， 中国市场中民营企业之间的竞争无疑会全面升级， 这对每个企业都是

　一个严峻的考验。

　而人作为一种最活跃的生产要素， 历来是企业最重要的资源。

　在市场经济飞速发展的今天， 企业的竞争说到底是人才的竞争。

　现代社会， 谁拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用， 谁就会在竞争中占据主动地位， 谁就会独占鳌头， 使本企业立于不败之地。

　钢铁大王卡耐基曾说：

　“你可以拿走我的产品、 资金和客户， 但只要留下我们企业的全部组织人员， 不出四年我依然是钢铁大王”。

　在技术立国、 重视利润的美国有这样一句简单而深刻的口号：

　人是我们最重要资产， 人才就是一切。

　由此可见， 随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强， 对于我国的民营企业来说， 要想从新的现实中成功胜出， 就必须强化和完善激励机制， 用好人才和留住人才。而民营企业激励机制现存的问题有哪些， 如何改进和调整， 等等， 这是当前民营企业家们所面对的迫在眉睫的任务， 也是学术界值得研究的一个课题。

　1 . 2 研究思路及基本内容

　 在上述背景下， 本文将运用理论分析和实证研究等方法， 紧密围绕现阶段我国民营企业激励机制这个主题， 深入调查研究， 探讨其现存的问题并提出改进和调整策略。

　文章共分六个部分：

　第一部分为本文的绪论。

　第二部分是对激励理论与激励机制进行论述和评述。首先是给出了激励的定义并对其进行了阐述； 其次是对激励理论的论述， 其中以作为本文理论基础的内容型激励理论为重点；最后对理论意义及指导作用进行评论， 同时基于自身 的认识能力、 水平和知识面， 就所接触到的激励理论存在的问题加以评论。

　第三部分是我国民营企业员工激励机制现状分析与实证研究。这部分内容是在我国目前状况即经济高速发展和加入 WTO 后面对人才竞争的挑战下所做出的分析。研究民营企业员工激励机制问题， 不能孤立的进行， 必须先从民营企业员工工作满意度入手。

　基于激励理论的基本观点上， 中消研设计了 “民营企业员工工作满意度调查问卷”， 通过调查和分析， 以此得出民营企业员工工作满意度与激励因素之间的关系， 并对此作实证分析。

　第四部分是找出民营企业员工激励机制问题所在。

　第五部分对民营企业员工激励机制提出具体建议和调整策略。

　通过以上探讨， 来建立科学、 有效、 符合实际的员工激励机制。

　 第六部分为本文的结论。

　 2. 相关名词与理论 2. 1 激励及其组成因素

　 激励即激发、鼓励， 是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性， 实现管理目标的过程。

　激励特点是：

　有被激励的人。

　被激励人有从事某种活动的内在愿望和动机， 而产生这种动机的原因是需要； 人被激励的动机强弱， 即积极性的高低是一种内在变量， 不是固定不变

　的， 积极性是人们直接看不见、 听不到的， 只能从观察出这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上的判断。

　作为一个管理者、 团体和组织为了 实现既定目标， 就更加需要激励全体成员。

　在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力， 激发成自身的推动力使得组织目 标变为个人目标。

　 图 2-1

　自动力与外力的关系 如图 2-1 所示， 一个人的行为必受到外界推动力或吸引力的影响。

　这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收产生出一种自动力才能使个体由消极的“要我做” 转化为积极的“我要做” 。

　激励的基本组成因素是：

　需要、 驱动、 动机和目标异向的行为。

　需求是任何行为受激励的前提， 需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到。

　需求是一个人为了满足欲望追寻的一组目标。

　行为科学家在对员工激励的调查中证实， 认为民营企业在激发员工动力方面存在很大的潜力。

　哈佛大学教授威廉 •詹姆士的研究发现， 按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%-30%就能保住饭碗， 但在良好的激励环境中， 同样的人可发挥出潜能的 80%-90%。

　这里， 其中的差距系激励的作用所致。

　所以， 人的工作成绩与个人能力和激励三者之间存在着以下关系：

　工作成绩=f(能力×激励)

　2. 2 激励模型

　 上述激励的组成因素之间的关系可以通过下面的模型加以说明（图示 2-2）

　：

　 除了上面讨论的组成因素外， 我们又在这个模型中添加了几个因素。

　人们的目 标并不一定都能实现。

　当某目标受阻时， 人们就受到挫折。

　而受挫时又会导致建设性行为或防卫性行

　为。

　建设性行为把挫折转化为有意义的努力。

　例如：

　当一个员工没有得到他所预期的提升时，他就会受到挫折。

　如果他选择了积极行为， 他就会对自己说：

　“我不会失去兴趣， 放弃努力，我会加把劲， 争取下次得到它。

　” 这种积极行为作为新的被感知的需要， 而被反馈到被感知需要区域， 当该员工试图通过更加努力的工作争取来年的提升时， 激励模型便开始了新一轮的动作。

　2. 3 激励理论的研究状况

　 从泰勒算起关于激励人的问题， 管理学家、 心理学家和社会学家等在这方面做了大量的研究和实验， 从不同的角度研究了 应怎样激励人的问题， 并提出了许多激励理论。

　如需求层次论、 双因素论、 激励力量论等等； 现有各种激励理论对于人们认识和理解个体或群体行为规律， 对于指导企业激励工作都发挥着积极的作用。

　然而每一种激励理论都只是从一个侧面或一定的科学角度来研究与探讨对人的激励问题和人的行为规律问题， 所以它们各自有瑕有瑜、 有褒有贬， 各有千秋， 没有一种是尽善尽美的和无懈可击的。

　2. 4 对激励理论的认识

　 激励是针对人的行为动机而进行工作， 企业通过激励使员工认识到， 用符合要求的方式去做的事， 会使自己的欲求得到满足， 从而表现出符合企业组织需要的行为， 为了进行有效的激励， 收到预期的效果， 企业经营者必须了解人的行为规律， 知道员工的行为是如何产生的， 产生以后会发生何种变化， 这些变化的过程和条件有何特点等等。

　行为科学认为， 人的行为过程是一个从需要到目 标的周而复始， 不断进行、 不断升华的循环， 这个循环可以用图 2-3 来简单概括。

　图 2-3 行为过程简图

　 基于以上对于人类行为的分析， 许多著名学者从不同的角度共同创立了较为完整的激励理论。

　现有激励理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。

　比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面及其与行为关系的不同， 把各种激励理论归纳为内容型激励理论模式、 行为修正型激励理论模式和过程型激励理论模式。

　基于本文的研究特点， 在这里仅介绍内容型激励理论中的《需求层次理论》 和《双因素理论》 。

　2. 4. 1 马斯洛的《需求层次理论》

　人类的需要多种多样， 五花八门， 不同的个人就其需求模式或结构也不尽相同。

　许多经

　济学者研究和命名了 人类的各种学要， 在激励理论的研究中亚伯拉罕•马斯洛的需求层次论影响最为广泛。

　亚伯拉罕•马斯洛在 20 世纪 40 年代根据人的基本需要按其产生的先后顺序划分为：

　生理需要、 安全需要、 社会需 要、 尊重需要、 自我实现需要。

　具体如图 2-4 所示：

　 人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。

　当较低层次的需要得到满足时， 它就失去了对行为的激励作用， 用追求更高一层次的需要的满足就成为激励其行为的驱动力。因此企业组织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马斯洛的“需求层次理论” 来科学的分析各自的需要， 以便运用有效的不同的激励方法来激励不同的员工。

　这样人的需要就可以依五种需要由低向高发展。

　其基本论点为：

　①人们最迫切的需要是激励起人们的行为的原因和动力。

　最迫切的需要强烈程度取决于这种需要在上述五个层序中所处的地位， 以及比这种需要低的那种需要是否已得到满足。

　这一点强调了需要对激励的重要关系。

　②激励是一种动态， 切除在一步一步的连续的发展变化之中。

　行为是受不断变化的最迫切的需要所支配的。

　需要分为层次， 且阶梯式逐级上升的， 当低层次需要得到相对满足后， 就要上升到较高层次的需要。

　③上述五种需要的次序是严格的按由低到高逐级上升的， 如有颠倒或超越某一层次的情况则为非正常情况。

　④人们均潜藏五种需要， 只不过在不同的情况下所表现出来的各种需要的强烈程度又不同而已。

　⑤层次的需要不仅内容比低层次需要更要广泛而且实现的难度也愈益增大， 满足的

　可能性愈益减少。

　但马斯洛估计：

　80%的生理需要和 70%的安全需要一般能得到满足， 而只有 50%的爱和归属需要， 40%尊重和 10%的自我实现需要能得到满足。

　2. 4. 2 赫兹伯格的《双因素论》

　费里德里克· 赫兹伯格是一位心理学家， 在 1950 年， 他对美国匹兹堡地区二百多名工程技术人员和会计人员进行了一次访问调查。

　在他的访问调查中， 他向这些人询问， 在他们的工作中， 有哪些事项是使他们感到满意的， 并估计这种满意激发的积极性持续的时间； 又有哪些事项是让他们感到不满意的， 并估计这种不满产生的消极情绪延续的时间。

　研究结果使他发现， 使员工感到满意的都是涉及到有关工作本身 或工作内容方面的因素； 而使他们不满的则都是属于有关工作环境或工作关系方面的东西。

　他把前者叫做激励因素， 后者称为保健因素。

　在此基础上， 他提出了双因素理论， 也称为激励——保健理论。

　所谓保健因素， 是指类似于卫生保健对身体所起的作用的那些因素。

　它们不能直接起到激励的作用， 仅能预防员工的不满。

　当保健因素（单位的管理与政策、 监督、 工资、 同事关系、 工作条件等）

　低于员工可以接受的限度时， 就会引起员工对工作的不满； 当保健因素改善时， 员工的不满就会消除， 但不会导致积极的后果， 最多只是处一种既非满意又非不满意的中性状态。

　只有激励因素才能产生使员工满意的积极效果。

　属于激励因素的有：

　成就、 尝试、 工作本身、 责任和晋升， 如图 2-6 所示。

　因此， 赫兹伯格认为， 作为管理者， 首先必须确保员工在保健因素方面得到满足， 要给职工提供适当的工资和安全， 要改善他们的工作环境和条件； 对员工的监督要能为他们所接受， 否则就会引起员工的不满。

　但是， 即使是满足了上述的条件， 也并不能产生激励的效果， 因此， 管理者必须充分利用激励方面的因素， 为员工创造做出贡献与成绩的工作条件和机会， 丰富工作内容， 加强员工的责任心， 使其不断地在工作中取...

篇二：企业激励机制调查报告

激励机制调查报告 9 篇

　 第 1 篇:企业激励机制调查报告

　 一、基本情况和存在的问题

　 民营企业人才是指在民营企业人力资源中具有较高教育水平、掌握专门知识和技能的群体。根据中央组织部和原国家人事部人才统计标准，在民营企业中具有中专毕业学历以上人员或具有初级职称以上人员即是人才。在甘肃民营企业的人力资源中，总体上科技水平较低，因此，具有一定技能的技术工人也应作为人才予以重视。在 30 多年的发展中，甘肃民营企业人才队伍逐步壮大，人才政策逐步明确，人才环境逐步改善，人才结构逐步优化，人才在民营经济发展中的贡献逐步明显。但也存在人才总量不足、人才层次不高、人才政策不够优惠、人才流动性大、高素质人才外流、人才使用不合理等问题。仅从政府部门和管理层方面看，主要存在以下问题：

　 1、引进、留住人才的软硬环境还不够理想。人才流动的市场壁垒太高，在专业人才引进方面仍然存在障碍，难以实现人才的市场化配置。有些县(市、区)规定大学本科以上人才可以落户，重学历、看资历、轻实绩，使那些有实际经验而学历未达到本科的人才和企业最需要的应用型技术人才及技工被拒之门外。在一些地方，有的民企紧缺钳工、焊工、精加工等人才，国有企业拥有这类人才，并且暂时闲置，民企上门联系，国企却不同意放人。有的民企急需的紧缺人才，本人虽能真才实干，但没有学历、职称，无法引进。对没有房产和户口的外地子女入学，各地基本上都收取借读费，昂贵的费用让一般管理和技术人才难以承受。人事管理和人才流动的法规建设滞后，没有形成良好的法制环境，致使人才和用人单位的合法权

　益得不到保障。尤其是户籍管理、档案管理等体制性壁垒，给民营企业人才引进带来难度。民营企业人才职称评定还没有纳入正常轨道，有的企业不知道找那个部门申报，而有的政府部门只管国有或直属企事业单位，不接受民企的申报。

　 2、鼓励“全民创业”的政策有待认真落实。甘肃省委、省政府提出了鼓励党政机关、事业单位、国有企业在职人员提前停职、离职、辞职、提前退休创办企业，鼓励军转干部自主择业创业和城市退役士兵从事个体经营，鼓励高校毕业生自主创业或从事个体经营，鼓励科技人员领办兴办科技型企业等一系列政策措施，是充分发挥这些人才创业的积极性、加快民营经济发展的重要举措。但要把这些政策落实尚需做大量的宣传和组织工作。

　 3、教育机构专业设置不能适应民企的需要。调查显示，我省就业的农民工中具有专业技能等级的不足**%。低素质劳动者与产业结构调整和高新技术发展之间的矛盾日益凸现，其中教育机构专业设置滞后、人才发展观念偏差是主要原因。近年来，大学一再扩招导致毕业生就业困难，而对毕业生供不应求的技术教育专业少、投入明显不足。专业设置脱离社会及民企需求，重学历教育、忽视技能型人才的培养，是造成毕业生学不能致用、毕业就“改行”或毕业就“再进修”的重要原因，也是造成技能型人才供给严重不足、供需矛盾突出的重要原因。

　 4、民企人才的教育培训尚未纳入正常渠道。民营企业人才的继续教育和发展提高问题基本处于无人管理的状态。绝大多数企业人才表示急切需要进修或学习提高，但与机关事业单位、高校、科研院所相比，民营企业人才参加学术交流活动、专业培训的机会少，时间无法保证，经费没有来源，这些问题直接影响了民营企业人才科技水平的提高，也导致人才稳定性差、频繁跳槽、流失现象严重，过频的人才流动不仅给企业带来损失,而且也给个人留下不良记录。

　 此外，在人才管理和使用上，民营企业自身也存在一些问题。有些家族式企业

　人才管理模式守旧，企业内裙带关系严重，对外来人才不放心、不放权、不放手，总有一种与生俱来的排斥心理，缺乏诚信，挫伤人才的积极性和创造性，出现人才频繁流动，导致企业人才不稳定。还有的民企在用人观上只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，追求“拿过来就能用的人才”，忽视员工培训，不注重使用与开发并重，更不注重员工的自我发展。企业激励机制不健全，许多高级管理人员的报酬结构设计不合理，员工工资薪酬缺乏灵活性、多样化，习惯一刀切、固定化，不能根据企业的发展状况而随时调整，人才的付出与回报不成比例，挫伤积极性。在劳动力比较富裕的“买方市场”的情况下，有的企业老板很少和员工沟通，几乎不做任何思想工作，动不动就叫“走人”，甚至把“今天工作不努力，明天努力找工作”的标语贴在厂区显眼的地方，既是警示也是威胁，难以形成劳资双方的和谐关系。这些都是导致企业留人难、人才频繁跳槽或大量外流的原因。

　 二、鼓励支持全民创业，创造优越的人才环境

　 人才是支撑民营企业持续发展、科学发展的关键。创造优越的人才环境是政府支持民营企业发展的重要职责。因此，政府部门要把民企人才工作纳入本地区经济社会发展的总体部署，建立和完善人才培养、选拔、评价、使用、引进、流动、保障、调整、协调和服务机制，通过多种方式宣传人才工作的重要意义，在全社会形成以人为本、尊重知识、重视人才的环境和氛围。

　 1、政府要加强政策引导，完善公共服务。为民营企业创造平等宽松的人才政策和用人环境，如制定并实行鼓励大中专毕业生到县(市区)自主创业、从事自由职业和到民营企业工作的优惠政策;实行无偿人事代理服务;采取灵活、宽松的户籍管理办法;在专业技术职称评定、评选各种奖励、提供深造和继续教育的机会、解决政治和生活待遇等方面要与国有企业员工一视同仁，为民营企业人才的成长创造平

　等竞争的机会。鼓励和支持高校毕业生允许个人委托人事代理，按灵活就业人政策以个人身份参加社会保险和医疗保险;凡高校毕业生从事个体经营的，除国家限制的行业外，工商、城管等部门给予一定的优惠。按照国家有关政策和法律规定，健全民企人才社会保障制度，实行与人才价值和作用相匹配的社会保障政策，努力消除企业各类人才的后顾之忧。建立、完善人才市场，逐步形成以市(州)和县(市、区)政府人事部门所属人才市场为主体、社会人才市场中介服务组织为补充的多层次、多功能、覆盖全社会的人才市场体系，实现人才资源社会化、资源配置市场化。要加强与企业的联系和沟通，定期组织大型人才招聘会、小分队外出招聘、网上招聘等活动，努力引进各类急需紧缺人才和高层次人才。要在人才服务保障体系建设上实现新突破，积极为企业人才工作提供优质服务。涉企部门要及时掌握民营企业的人才基本情况、需求和建议，加强人才市场信息化建设，建立人才信息库，开通企业人才引进“直通车”，做到企业与人才供求信息及时传递，帮助企业与人才有效对接。适时组织行业性、专业性的民营企业人才交流会、引才引智洽谈会等，组团到经济发达地区选聘优秀人才。与大专院校、科研院所加强协调、联系，通过产学研相结合引进人才、成果带进人才、技术入股拉进人才。进一步完善民营企业人事代理制度，健全免费的人事代理服务体系，探索建立人才争议仲裁制度。同时，为企业人才在家属就业、子女入学、户籍转移、代办养老保险等方面提供优质服务，解决他们的后顾之忧，使他们安心、舒心地工作。

　 要认真实施省委、省政府最近下发的《关于推动非公有制经济跨越发展的意见》中的“人才支撑”工程，把民企优秀人才的引进工作与项目招商、资金引进工作放在同等重要的地位，壮大和提高民企人才队伍，为民营经济更好更快地发展提供强有力的人才支撑。

　 2、全面落实“全民创业”的各项政策措施。政府要责成主管部门细化、具体

　化“全民创业”的政策措施，使之更加具有吸引力和操作性。要从资金、信贷、土地、税收、项目等方面制定优惠政策，大力支持全民自主择业、自立创业，形成优秀人才和民营企业家脱颖而出的社会氛围。要积极创造条件建立人才创业基地，为各类人才实现创业理想提供舞台;要制定人才创业资助、人才住房等具体实施办法，发挥政策导向和保障作用。

　 3、完善民营企业人才培养机制。学习外地经验，建议省上和各市(州、县)设立民企人才培训基金，着力提升民企人才的综合素质。管理层要把为民企提供人才培训做为服务重点，特别要提高民营企业家的整体素质、管理实战能力，只要企业家的管理能力提高了，就能把企业带向健康发展的方向，就会对地方的经济发展做出贡献。管理层领导要深入企业与企业经营管理者进行面对面交流，听取他们的意见，了解他们的需求，精心安排课程，并将聘请全国知名经济学者和省内知名企业家前来授课，由政府提供费用帮助民营企业家“补课”、“充电”，提高他们的知识水平和业务能力。管理层还要引导民营企业加强员工培训，保证员工培训学习的时间和经费，提高企业职工队伍的整体素质。

　 4、政府主管部门要制定并实行民营经济人才战略规划。为减少民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立民营企业人才发展战略规划，对于建立民企人才储备、流动机制，为民企大力培训适用人才，实施一视同仁的人才政策等等，均应提前作出规划和预案。同时要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，纳入人才信息库，指导大专院校进行专业设置和调整，按规划需求进行培养和引进。

　 5、政府应该进一步加强对民企人才管理的指导和统筹。引导民营企业家学会和运用人力资源管理科学。人力资源管理决不是“把人管住”，而是“把心留住、把根留住”。要把科学用人列入企业文化建设，重新建立一种具有稳定性、吸附性

　和包容性的企业文化，发挥企业文化在凝聚人才、稳定人才和激励人才方面的积极作用，提高民营企业家的文化素质和修养，尊重人才，平等待人，加强沟通，增进交流，广招人才，留住人才。民企要认真贯彻国家有关人力资源管理的法律法规和政策，与员工按规定订立劳动合同，建立公正合理的绩效考评制度，严格绩效考核，实行优胜劣汰、晋升和激励机制，尤其要认真对待高级人才;引导企业健全人才社会保障制度，为员工办理养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险和住房公积金等，使他们解除后顾之忧。引导企业重视人才培养，建立科学的人才培养机制，对员工实行终身教育。同时要突破局限，扩大视野，从省内外、甚至国外引进人才并赋予重任，优化企业人才队伍结构。政府部门应放松户籍的跨地域管制，消除人才流动的体制性障碍，打破人才身份、所有制等限制，尽快建立和完善人才流动过程中的一系列配套制度。

　 第 2 篇:企业激励机制调查报告

　 随着企业规模的不断扩大，企业各项制度在不断完善，很多企业尽管建立了以激励机制为核心的人力资源管理制度，但是在实际运营过程中发现很多企业尚存在诸多不尽人意之处。只有发现问题改进问题，企业才能留住人才，使员工的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

　 企业人力资源管理激励机制

　 激励机制是人力资源管理中的重要组成部分，又是现代管理学的重要内容。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。建立科学有效的激励机制，可以极大地开发人的潜能，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使其以最大的热情投人到学习和工作中，这已成为企业提高工作效率，实现企业组织目标的重要手段。但是在实际运行中，很多企业的激励机制并不能很好的发挥其作用，员工的积极性

　被打击，从而演变为对企业的不满意，人才流失严重。纵观企业激励机制，主要特点如下：

　 一、考核机制不科学、有待完善

　 企业对员工的考核是任用和奖惩员工的基础，在整个企业管理制度中具有举足轻重的作用，其实质是对人员的工作态度、工作能力、工作绩效等方面在检查衡量的基础上作出阶段性的综合评价。很多企业，由于生产车间多、工种多、岗位多，在员工考核上缺乏科学的、定量的、具体的考核标准，仅以简单的、定性的考核方法对员工进行评价，较为宏观，带有一定的模糊性，不能进行整体的综合评价。同时，考核体系被分解为多个考核系统，出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，员工可能会被同一指标进行重复的考核，严重影响了情绪。同时企业现行绩效考核方法缺乏及时性，在各企业内部，主要运用考勤制、评分制、主管部门检查制等办法进行考核，次月月底兑现本月的结果，这样无论奖罚，都已经失去了时效性。有些企业的某些部门在考核过程中掺杂的主观因素过多，管理者对绩效考核的目的认识模糊，而员工很少能对考核结果作出评价，考核结果完全由管理者决定，这样使得考核结果缺乏全面性和客观性，不能充分反映员工的实际情况，从而使考核效果大打折扣，使员工丧失工作积极性。

　 二、激励机制的正反面容易出现偏差

　 激励机制可以从正反两个层面去理解，正面的激励体制是对员工符合组织目标期望的行为进行奖励，能使人产生积极的情绪，从而激发员工的积极性，使其创造更多的个人价值；而负面激励是对违背组织目的的行为进行的惩罚，具有一定的消极作用，在实际操作中容易产生挫折心理和挫折行为，过多的负激励还使员工产生挫折感和对立情绪，最终难以通过不断的自我激励来激发更多正面的行为。因此，在管理中应该以正激励为主，负激励为辅。

　但是在企业各级各层的考核细则与条款中可以发现，在正负激励的应用中，虽然也运用正激励的手段，但更加注重负激励，往往都是规定了行为准则或工作定量，用以约束员工的行为，在不能达到时会被扣分或减发奖金等，与此同时奖励条款少之又少，表面来看是管理的规范...

篇三：企业激励机制调查报告

开放大学

　本 科 调 查 报 告

　关于天津市源泰德润钢管有限公司员工激励机制的调查报告

　分校：静海分校 专业：行政管理 入学时间：2015 秋季 学号：1512001252990 姓名：田加树 指导教师：王燕珺

　论文完成日期:2017 年 09 月

　1

　调查背景：

　天津源泰德润钢管制造集团有限公司成立于 2010 年 03 月，（原天津市源泰工贸有限公司），坐落在中国最大的钢管生产基地天津市大邱庄。集团下辖有：天津市源泰工贸有限公司，天津源泰德润钢管制造有限公司，等 8个子公司。公司以生产高频焊接黑色、镀锌方矩管和螺旋焊管并兼营物流贸易等为一体的大型联合企业集团，注册资金 4.5 亿元，固定资产 15 亿元，总占地面积 900 亩，现有员工 2000 人，其中优秀管理人员 35 人，各类专业技术人员 80余人。在这样一家钢铁企业完善的激励机制尤为重要。

　调查时间：

　2017 年 8 月 10 日-2017 年 09 月 10 日 调查对象：

　源泰德润钢管员工 调查方法：

　在深入了解员工满激励的过程中，根据实际的构成情况，设计了调查问卷，通过详实的调查，取得较为详细的资料，从而了解公司员工激励的真实现状。

　问卷内容：

　为了能够准确了解员工激励现状和存在的主要问题,针对源泰德润公司自身的特点,设计了员工激励现状及满意度调查问卷,此次调查的对象是源泰德润的全体员工。该调查问卷涉及的主要包括企业文化和精神激励，物质激励、薪酬福利、工作环境、员工培训及领导者的人文关怀等方面的内容,要求全体员工根据本公司的实际情况作出评价。

　一、员工激励机制基本情况 从表一公司员工基本情况的结构得出源泰德润钢管公司员工满意度调查结果统计如下所示：

　从调查可以得到相关数据:不同的岗位、性别、学历、年龄的源泰德润公司员工满意度平均（59%),除了工作环境方面的满意度(76%)还可以,企业文化和精神（56%）、用人与授权激励（56%）、员工培训（57%）及领导者的人文关怀（55%）的满意度都极低,其中薪资福利项满意度最低为（54%）。在只有工作环境满意极高，其他满意度都低的情况下，这样的满意度并不能有效的激励员工，目前来说，只有满足员工的实际需要，把各方面的激励整体提高，让他们从根本上对公司的

　2 激励机制满意，促进企业的快速发展。

　被调查者情况 人数 百分比 性别 男 28 58.3% 女 20 41.7% 年龄 20-25 8 16.7% 26-30 31 64.6% 30-35 6 12.5% 35- 3 6.2% 学历 本科 12 25% 专科 36 75% 职务 管理人员 4

　8.3% 行政后勤 2 4.2% 售后服务人员 8 16.7% 技术人员 12 25% 业务人员 22 45.8% 二、存在的主要问题分析 从统计数据可以看到:源泰德润公司员工满意度比较低，在一个低的满意度的公司，是不可能吸引和留住人才的。通过对调查问卷的认真研究、分析,发现目前源泰德润公司在员工激励方面存在的主要问题如下：

　（一）薪酬管理制度单一 薪酬福利是企业通过另一种方式给员工发放报酬的形式，对于员工的福利应该给予补助和节假日上班、保险、旅游休假等相关方面的补助，这些都是基本的补助，而源泰德润公司做到只是这些基本的福利。而对于免费的午餐，节日贺卡及发放礼品、经常组织员工集体活动，开发他们集体精神与团队合作，62.5%的

　3 员工认为公司这些做的并不是很好，它们的补助过于的单一，而没有多种物质的相结合。60%的年轻人觉得他们的工作没有挑战性，从中得不到满足感。

　（二）企业文化建设缺乏 企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成,并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是企业理念形态文化，物质形态文化和制度形态文化的复合体。对于源泰德润公司这种集团下面的分公司，它的发展是大家有目共睹的，发展是很有前途的，79.1%%的员工选择这份工作的原因就是源泰德润的企业文化悠远，从中可以得到学习和成长的机会。事实上75%员工认为公司对企业文化不重要，由于源泰德润公司领导层对企业文化的认识严重不足,使公司在企业文化建设上存在问题。在源泰德润发展的大好前途是，领导者也没有明确公司的企业目标，基本信念，而没有形成共同的价值观,这必然不会利于公司的发展。

　（三）领导者没有充分授权 每个公司员工都希望领导给予权利，从而感到的成就感。经调查，61%的员工都希望领导给予职务的晋升来激励自己，来实现自己的价值。而源泰德润的领导并没有意识到充分的授予员工权利，这不仅能给员工以归属感与责任感，让员工真正感觉的领导人把自己的一员。源泰德润公司往往是某个领导说了算，加上企业规模又小,晋升机会本身就少,优秀合适的的员工往往得不到提升,导致消极怠慢，影响企业效益。

　（四）对员工培训开发重视和投入不够 现在知识经济时代,知识更新的速度迅速发展,企业员工在学校所学的理论知识已远远不足以应付工作的需要。对于软件管理行业，快速发展的形式已经呼之欲出了，目前源泰德润公司只有技术和售后岗位有简单的培训，其他岗位大部分员工认为公司没有对其进行培训。大多员工对此不满,工作积极性降低,一些积极上进的员工因感觉在公司无法提升自己而选择离开公司,严重制约了工作效率和工作质量的提高。

　（五）领导者对员工缺乏人文关怀 在这个快速发展的经济时代，现在物质激励也不能满足员工对激励的需求，

　4 员工更需要的是上级的关心与支持，这样不仅加强领导与员工的沟通，同时也有利于员工工作的开展。因为，只有领导者把员工当成自己的朋友，在工作与生活多给与激励与帮助，这将是领导者管理的有一个提升。目前源泰德润公司不懂得关心爱护，理解尊重员工,72.9%的员工感觉不到温暖，得不到应该有的帮助与激励。领导者也很少与员工沟通，往往在信息反馈方面的不到相应的信息，从而导致事情的延误。

　三、解决员工激励问题的对策

　（一）制定完善薪酬管理制度 不断的发展和完善企业薪酬制度的必要性在于企业内外形势的变化。不完善薪酬制度员工对个人所获薪酬的满意度降低，以至频繁离职。及时的完善以确保满足员工的需求，迎合形式的变化，做出符合员工需要的全面薪酬策略。

　 激发员工的工作热情，首当其冲的就是要提高员工的工资薪酬，另外以何种方式发放，确定薪酬方案设计必要的。薪酬方面的基本薪酬和各种补贴继续保持不变，如当地水平变动，应适当的调整。需要完善的：

　1.公司要制定科学的绩效考核方法，根据当地薪酬水平、公司的效益、员工的任务，来确定绩效奖金设置在 300 元左右。以权重的大小确定员工的绩效考核，“考核标准”要具体并且能够衡量,一般只有 5 个标准:数量、质量、成本、时间、客户(上级)的评价。要求员工严格按照上面要求自己，把本职工作放在 60%，临时的工作占 35%，意外发生的占 5%。

　2.关系员工考勤的制度，公司不能一味的惩罚，应该对全勤的人员给予全勤奖励 100 元，增加员工上班的积极性，但同时也应该给员工机会，对于迟到二次以上的员工没有全勤奖，请假超过三天也没有全勤奖，请假超过五天没有绩效考核奖励。

　（二）加强非物质激励措施力度 非物质激励关注员工的多方面发展,不仅要关注员工的福利政策的激励，同时还应同时关注发展机会、工作内容与性质、工作环境、工作自主与工作成就五个方面。适当的旅游、学习机会也不乏是很好的选择。

　1.多种非物质激励方式方法有机结合

　5 源泰德润公司要剔除过去单一的非物质激励模式，更多的是要根据员工的实际需要，多种非物质激励相结合。源泰德润公司应根据每个人不同的性格和处理事情的方式，将员工安排在适合的岗位上，让他们自主的去工作，这样充分利用了人才。领导要善于发现，对于同一岗位的两个人，例如，在行政岗位，对于性格谨慎的员工可以负责办公打印、办公用品采购及卫生负责；对于性格开朗的员工可以负责公司会议的主持、娱乐活动开展及活动订餐。同时领导要采取一些激励措施让员工自发的去工作，比如，完成任务给予一定的报酬或者奖励。公司大部分员工属于年轻的团队，都喜欢接受有挑战性的工作，都富有极强的积极性。对于表现突出的员工，可以给与职位的晋升。

　2.不同员工采用不同的有针对性的非物质激励措施 不同的员工对非物质激励状况具有不同的认知感,对它的需求也各有不同。应以岗位和抗压能力对员工进行分类,针对具有不同基本信息的群体选择不同的侧重点有效激励。对于高层管理者可以给予深造学习的机会，高层管理人员更关注是自己职业的发展；对于销售、办公人员给予外出旅游，放松身心的机会。只要员工有才，都可以得到公司的提拔和重用，这种人才培养机制让员工能够看到自己自己的发展前景，因此对他们具有很强的吸引力。

　（三）建立完科学的培训机制,促进员工学习与成长 源泰德润公司培训体系设计程序：

　1.培训需求分析。源泰德润公司管理者应该根据产品知识的更新的速度以及员工的需求，确定需要培训的内容和人员，针对不同的部门不同的员工进行不同的培训。

　2.确定培训目标。在每一次开展培训前，要明确本次开展培训的目的，以及最终要达到的效果。使员工在工作中不断更新知识结构，保持与企业同步发展，让物质激励转变为精神激励，可以提升他们的个人能力和素质，并且可以增强企业的竞争力。

　3.确定培训的方法：公司的领导者之间商定员工培训的内容、地点，以及采用何种培训方法。（1）前期培训大多采用讲授法进行；（2）中期培训采用小组讨论法的形式，相同岗位的员工在一起相互启发，对于管理层的培训要到相关的机构，做到内部培训与外部培训的结合。（3）后期培训采用外派学习，这是一个长

　6 期发展的过程，这是公司根据行业和未来公司的发展做了一个长远的打算。

　4.培训人员的确定：

　全体员工都具有培训的资格与机会。根据每个岗位每个人员的不同的性格特点，选择合适的岗位，例如：技术岗位具有挑战性的员工采用外派学习，或到总司总部学习；管理人员可参加相关咨询机构的企业培训。

　5.制定培训计划：

　（1）前期培训：因为软件管理行业是一个快速发展的行业，所以源泰德润在员工入职时要进行基本岗位的培训，这些培训可以选择公司自理较深的老员工负责，根据员工学习与接受的情况确定，时间控制在一个月内。（2）中期培训是一个稳定的过程且漫长，员工确定每月中旬进行培训，对客户的需求提出针对性的培训，以提高客户满意度。而管理层的培训需要定在每年的 6 月末，这是一个过渡的时期，既是上半年的工作的总结，又是对下半年的展望。（3）后期培训，这也是企业对未来培训的展望，随着源泰德润企业规模不断扩大，人员技能的不充足，针对次此培训，首先选出公司优秀且具有挑战性的员工出去学习，或者选用中高层领导，让他们把新思想，新方法带回来，为企业注入新鲜的血液，然后再让他们在以后的工作中传授给其他的员工，促进共同发展。以上培训时间如有事情，需另行通知。（4）对于重要的技术岗位，培训自始至终都是不可待歇的，它需要多种培训方式相结合。

　（四）充分信任与授权员工，使员工有责任感 每个员工渴望受到企业重视，受到领导的赏识。所以企业应该给员工一个展现自己的舞台，从而更好的发挥他们的积极主动性。公司在用人方面要对于高级人才的录用要从内部的提升，既节约招聘成本，也使员工感到自己受到重视。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。源泰德润公司应该对于优秀的员工给予晋升的机会，要敢于授权，充分授权后还需要定期了解必要的项目进展情况还是需要的，特别是关系到企业重大利益的项目更是如此。这样不但能极大地激发员工的积极性，而且能保持工作的成功实施。源泰德润公司可以在总经理下每个部门下设一个“部长”，让这些人放手去干，在职权范围内自主处理问题，管理者不干涉他们行使权力。一旦员工被委以重任，必定会产生责任感，为了让领导相信自己的才干和能力去努力达到目

　7 标。 （五）企业价值观、企业文化的灌输 企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。同时企业文化会使他们产生强烈的归属感，并愿意奉献忠诚、责任心和创造力。

　1.企业价值观的灌输 有企业价值观的员工，会受到巨大的鼓舞作用；源泰德润公司要将价值观进行提炼,通过各种方式加强宣传教育,让全体员工认同企业价值观,指导他们的日常工作。作为企业的管理者要意识到价值观能指引员工进一步的提升。源泰德润领导者应该响应源泰德润国际软件集团的号召，把“激情、 做专业团队、实现双赢”的价值观灌输给每一个员工，让员工与企业命运共存在。

　2.企业文化建设的环节

　（1）对现有文化的升华 要想对源泰德润公司企业文化进行升华,必须对源泰德润公司现有企业文化有一个较为清醒的认识。现在源泰德润公司的企业文化：第一，使命是帮助客户成功使用，让软件管理发展模式迅速崛起；第二，要形成企业的核心价值观可客户第一、热情周到服务、诚信负责；第三，公司的氛围在员工范围内尽量形成团结敬业以及进取的良好氛围，增强员工的凝聚力。以上这些现阶段的规范性文化，管理者可以制作员工手册、周会上的渗透、企业网站宣传等形式发展完善。让每位员工慢慢的去接受，并促进职业发展。

　（2）对未来文化的把握 在市场经济快速发展的趋势下，势必要对源泰德润公司未来文化的把握。企业文化不可能是一蹴而就的，必须与时俱进，积极学习和引进新的知识和思想来丰富其内涵，要随企业内外环境条件的变化而不断发展和完善司的文化制度是规范化阶段。

　（六）领导加强对员工的人文关怀 1.物质激励与精神激励相结合，重视精神激励

　8 一旦物质需要得到满足时，就会转向组织承认、领导认同、...

篇四：企业激励机制调查报告

珠海移动通讯公司员激励机制的调查报告 随着知识经济时代的到来，人力资源已成为现代企业的战略性资源，成为企业健康发展最核心的因素之一，只有拥有更多人才的企业才会成为市场竞争中的赢家。要吸引并激励各 类人才为实现企业的目标而努力工作，关键在于构建-个科学有效的企业内部激励机制。激 励是心理学的一个术语，也是企业人力资源管理的重要内容，主要指激发人的行为的心理过 程。在企业管理中，激励可以理解为创设满足职工各种需求的条件，激发员工的动机。

　员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。企业的发展需要有一支训练有素、具有 较强执行力的员工队伍的支持，同时，在企业发展过程中，要不断发展、提高员工素质，调 动员工的积极性、主动性。只有这样，企业才能在竞争中发展壮大。本文以珠海移动通讯公 司员工积极性作为研究对象，从员工积极性的内涵与作用入手，分析了提高员工积极性需要 考虑的因素，对珠海移动通讯公司员工积极性调动的现状进行了详细的剖析，并在此基础上， 提炼出了实行珠海移动通讯公司员工积极性有效激励的方式。

　现代企业管理的核心是员工的管理，企业的市场竞争归根结底是人才的竞争，而吸引人 才、留住人才、用好人才、管理人才的关键在于建立科学有效的企业内部激励机制。一个科 学有效的激励机制可以最大限度地调动珠海移动一线员工的工作积极性，鼓励珠海移动一线 员工持久地向创造优秀绩效的方向发展。因此珠海移动通讯公司一定要重视对一线员工的激 励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改

　变思维模式， 真正建立起适应企业特色、时代特点和一线员工需求的开放的激励体系，最终实现企业的目 标，使珠海移动通讯公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　一、珠海移动通讯公司激励机制的调查情况 (一)激励机制结构分析 激励机制主要由固定收入、变动收入、津贴补贴和加班工资构成。

　1、固定收入由基本工资和职位工资组成。

　2、变动收入指绩效奖金。

　3、津贴补贴包括值夜、夜班津贴、工龄补贴和临时津贴(补贴)。

　4、加班工资。

　(二)固定收入分析 1、各职级固定收入标准参考中国移动通信集团公司提供的市场薪资曲线，根据职级、职 级分位确定。

　职级分位，根据中国移动通信集团公司关于薪酬设计的要求，确定各职级的带宽范围和 带宽上下重合度范围。在各职级的带宽范围内，将各职级的固定收入从 10 分位开始，平均划 分成 19 个职级分位，即 10 分位、15 分位„„95 分位、100 职级 1-5 级划分为 A、B、C 三个档位，每个档位平均划分为 19 个职级分位。

　2、固定收入中的基本工资和职位工资与社会化员工的职级相对应，同一职级的不同分 位值对应不同的职位工资，而基本工资相同。

　3、各职级的基本工资和各职级分位的职位工资标准见附表 1。

　4、固定收入每月核发。

　(三)变动收入分析 变动收入指绩效奖金，由季度考核奖、半年考核奖、年终考核奖和其他奖项组成。

　变动收入原则上按照与固定收入对应的一定比例得出。变动收入可分职位实行弹性薪酬。

　1、季度考核奖 季度考核奖按当季的

　出勤月核发，与当季的绩效考核成绩挂钩。其中: (1)季度考核奖基数按照与固定收入对应的一定比例得出，与职级、职级分位相对 社会化员工每月发放的季度考核奖基数=发放当月的固定收入调节系数调节系数由市公司根据省公司下达的可列支劳务费确定。季度考核奖调节系数暂定 为 0.3。

　(2)根据各用工部门的实际工作情况，在有需要的职位中实施弹性薪酬分配制度。金平分公司、龙濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社会 化员工均参予实施弹性薪酬，即季度考核奖金用于实施弹性薪酬分配。

　市公司其他用工部门，包括:综合部、人力资源部、财务部、市场经营部、集团客 户部、党群工会部、行政服务中心、数据业务中心、网络维护中心、网络优化中心、工 程管理中心、信息技术中心的社会化员工暂不参予实施弹性薪酬。

　(3)实施弹性薪酬的季度考核奖发放办法: 每个月度弹性薪酬的总量为参与实施弹性薪酬的社会化员工当月的季度考核奖基数 之和。每月核发的季度考核奖(以下简称为:月度考核奖金)与当月的考核分数挂钩。

　员工月度考核奖金在每月弹性薪酬总量内，由当月的季度考核奖基数、月度考核分 数两个因素进行运算得出。

　二、珠海移动一线员工激励机制存在问题的原因分析 (一)忽视奖励，偏重惩罚 忽视奖励偏重惩罚的激励模式，是以恐吓与惩罚作为激发人们努力工作的主要措施.像 在埃及建造金字塔那样的大规模的集体劳动中，这种激励思想体现得淋漓尽致。在

　科学管理 之父泰罗主持的搬生铁实验中，在恐吓与惩罚的基础上又添加了一点诱饵，即采用“胡萝卜 加大棒“的方法，这种激励机制方式在珠海移动对一线员工中还普遍存在。

　(二)报酬理念滞后，缺乏精神补偿 人的需要是多种多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要.员工不但需要 从企业获得改善物质生活的报酬.还需要从企业中得到关怀.友爱和信任.得到施展身手、 表现自我的机遇。然而.许多企业的管理实践已有意无意地表现出对物质和金钱的过分依 赖.有的人甚至认为，除了金钱外再也没有什么能调动员工的工作积极性，这实际上是把通 讯企业所追求的现代化管理激励机制推进了误区。激励是根据人的客观迫切需要，才能起到 激励人的作用，而在珠海移动的一线员工激励中，经营者往往根据个人的主观愿望决定给予 一线员工什么激励，没有很好地深入了解一线员工的实际需要，不能对症下药，往往降低了 一线员工激励的作用。

　(三)忽略高薪的负面效应 薪资的高低不仅在物质上给员工提供了不同的生活水准，而且还在某种程度上体现了一 个人的价值有多大。因而，薪资高否已成为许多人择业时考虑的一个重要因素。同时，珠海 移动为了保住与吸引人才，不惜血本，为其提供优厚的薪水，因为他们认为只有高薪才能吸 引人才.才能激发一线员工的工作热情。这样许以高薪的激励模式，满以为这些一线员工被 激励起来了，激发了他们的工作积极性，但是想跳槽的人依然跳槽，因为别的企业同样也可 以提供更高的薪

　资。从某种角度来看.高薪不失为一种好激励，但是高薪就像一把双刃剑， 若使用得当，珠海移动将获益，反之，则使企业陷入困境;因为实行高薪激励机制自身仍存 在不少不利的方面。

　三、实现珠海移动通讯积极性有效激励的方式(一)建立并完善与实际相符合的绩效机制 绩效并不是孤立的一件事。不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的绩效考核工作， 员工就都会受到有效的激励。就单单是评价本身也是相互影响的。两个员工做好了相类似的 工作。管理者给甲评价说“不错”。对乙的评价则是“好极了”。比较的结果是对甲的评价 就是相对较差，非但起不了激励作用.反而还打击甲的积极性。显然。评价受单位整体状态 的直接影响，绩效考核在珠海移动通讯系统中就不可能是孤立的。所以对员工的激励是否有 效，一个重要的问题就是要构建珠海移动通讯合理的考核机制，而一个完善的考核机制的建 立则必须把握好奖励、考核和沟通三个方面。

　(二)建立以绩效为依据的奖励制度 按照“双因素激励理论”。奖金是一种激励因素，但如果一味地平均分配。久而久之。

　奖金就变成保健因素，再也起不到激励的作用，造成新的大锅饭。除奖金外。其他的奖励包 括物质的和非物质的奖励，如培训、晋升、荣誉等均为如此。所以，珠海移动通讯公司要打 破薪酬分配和奖励中的平均主义，员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬、获得奖励，形成 一个向能力倾斜的分配、奖励机制，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，从 而充分发挥

　分配、奖励制度的调节、制约作用，真正调动员工工作的主动性和创造性。

　(三)建立有效的沟通体系 员工总要碰到来自许多方面的压力，心理上会有很大的压迫感。如何让员工释放这些来 自工作上、社会上及家庭中的心理压力，这就需要珠海移动通讯建立一个有效的沟通体系。

　通过一系列直接或间接的沟通与交流，不仅可以帮助领导者或管理者更了解员工、下属，来 分解组织目标，而且还能有效激励员工。不管是工作做好还是没做好。都能听到领导和谐的 声音或感觉到领导的关心，让员工在心理上首先有了很大的满足，或者说这在无形之中缓解 了员工的压力，使员工的积极性、主动性更容易调动起来。

　(四)正确合理地运用激励机制 珠海移动通讯实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现 组织目标的同时实现自身的需要，增强其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和 发扬下去。由此可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定单位兴衰的一个重要因素。

　而如何运用好激励机制也就成为珠海移动通讯公司所面临的又一个重要的问题。

　1.做到物质激励与精神激励相结合 谈到激励，许多单位自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪能吸引人，但它 不一定能留住人，这却往往被许多单位所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金 因素在影响工作积极性的排列中列第六位和第八位。列第一位的是成就感，依次是被赏识、 工作本身、责任意和晋升的机会，这说明非物质因素即精神激

　励的重要性。在管理中。单住 可以根据本各自的特点运用不同的非物质激励机制。例如可以运用工作激励，尽量把员工放 在他所适合的位王上。并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作 更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。其实很多时候工作的报酬就是工作本身。

　2.注重短期激励和长期激励的有效相合在员工超额完成目标的前提下，珠海移动通讯会考虑给予提高薪金和年度奖金的做法， 一时间会使员工受到期很大的激励，但频频使用这种方法，一方面员工的需求可能会发生变 化，另一方面这种短期的激励往往会使员工缺少激情。它就如公司组织员工到外面去开一个 振奋人心的会议或带薪去休了一次假，这些激励事件有时还颇为奏效，但不能产生持久的效 果。而激励的目标是要能够持续运作，所以珠海移动通讯公司应该在短期激励的同时也可以 考虑给予员工股票期权、建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，把员工与单位 紧密联系在一起，增加员工的责任感和荣誉感，树立与单位荣辱与共的意识。

　3.注重激励与约束机制的有效结合 约束与激励是有机结合的、缺一不可的。约束机制包括系统科学的规章制度、完善的岗 位责任制度等。没有规矩不成方圆，所以约束机制是珠海移动通讯管理中必不可少的重要部 分，要通过合理运用激励和约束机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上 能下的人事管理制度，促进人才的有序流动。做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压

　力， 从另一方面来激励员工努力工作，发挥积极性和能动性。

　(五)使一线员工积极参与珠海移动的企业管理 参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参与企业的决策过程及各级管理工作，让下 级和员工与企业的高层管理者处于平等地位，共同研究和讨论企业中的重大问题，现代人力 资源管理的实践经验和研究表明，现代员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供各种机 会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过让一线员工参与珠海移动的企业管理， 容易形成对珠海移动的归属感、认同感，可以迸一步满足自尊和自我实现的需要。在我国企 业管理的实践中。职工参与企业决策和企业管理的渠道有很多，其中，职工通过职代会代表 参与企业重大决策的形式较为普遍，但目前企业职代会往往流于形式，起不到应有的作用。

　珠海移动的管理者应该将这一传统的企业管理方法纳入一线员工的激励机制中，进一步完善 和健全，实现一线员工参与珠海移动企业管理的愿望。

　(六)重视满意度调查，建立畅通、有效的反馈机制 珠海移动通讯员工在工作和生活中总会遇到许多方面的压力，心理上会有很大的压抑感 并逐步丧失对组织和工作的满意度。建立一个有效的沟通机制，不仅可以帮助领导者了解珠 海移动通讯员工的满意感，而且员工由于能够经常听到领导和蔼的声音，心理上得到很大的 满足，做起工作来会更有积极性。这样无形中就缓解了珠海移动通讯员工的心理压力，增加 了他们对组织和工作的满意度。

　(七)适当放权、合理

　授权 领导艺术的一个很重要的方面就是授权艺术，一个优秀的领导者要尽量把一般的日常性 事务授权给部下，自己只保留对重要事务、例外事务的决策权和监督权。这一准则的实施， 不仅能使珠海移动通讯的管理者从繁重的事务中解脱出来，更能使下属组织成员感受到领导 的信任和组织对自己得认可，意识到自己是在独立“挑大梁”，从而更有效地激发出珠海移动 通讯公司员工的工作积极性和创造性，让他们的聪明才智得到充分发挥。对每位组织成员目 前拥有的技能、特长、兴趣及价值观进行评估，并在此基础上拟定组织成员的职业生涯和切 实可行的计划方案，从而使组织成员的发展规划与组织的战略规划相互协调，实现组织发展和个人发展的双赢。在珠海移动通讯平时的业绩考核过程中，也应注意个人发展计划的实现 情况，对每位员工在自身发展过程中出现的偏差进行修订，通过组织目标实现过程中自我的 不断完善，来激发其奋发向上的内在动力，从而更好地为实现组织的战略目标服务。

　(八)建立通畅、透明的选拔机制 升迁机制领导者的选拔要充分体现选拔过程的透明度，做到...

篇五：企业激励机制调查报告

企业员工激励的调查报告 ——XX 移动通讯公司员工激励机制

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　zj.

　内

　 容摘

　 要

　随着知识经济时代的到来，人力资源已成为现代企业的战略性资源，成为企业健康发展最核心的因素之一，只有拥有更多人才的企业才会成为市场竞争中的赢家。要吸引并激励各类人才为实现企业的目标而努力工作，关键在于构建—个科学有效的企业内部激励机制。激励是心理学的一个术语，也是企业人力资源管理的重要内容，主要指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为创设满足职工各种需求的条件，激发员工的动机。

　员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。企业的发展需要有一支训练有素、具有较强执行力的员工队伍的支持，同时，在企业发展过程中，要不断发展、提高员工素质，调动员工的积极性、主动性。只有这样，企业才能在竞争中发展壮大。本文以 XX 移动通讯公司员工积极性作为研究对象，从员工积极性的内涵与作用入手，分析了提高员工积极性需要考虑的因素，对 XX 移动通讯公司员工积极性调动的现状进行了详细的剖析，并在此基础上，提炼出了实行 XX 移动通讯公司员工积极性有效激励的方式。

　现代企业管理的核心是员工的管理，企业的市场竞争归根结底是人才的竞争，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的关键在于建立科学有效的企业内部激励机制。一个科学有效的激励机制可以最大限度地调动XX移动一线员工的工作积极性，鼓励XX移动一线员工持久地向创造优秀绩效的方向发展。因此XX移动通讯公司一定要重视对一线员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和一线员工需求的开放的激励体系，最终实现企业的目标，使XX移动通讯公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　关键词：

　人力资源

　绩效考核

　激励体 制

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　 - -

　zj.

　目

　录

　一、XX 移动通讯公司激励机制的调查情况 1

　（一）激励机制结构分析 1

　（二）固定收入分析 1

　（三）变动收入分析 1

　二、XX 移动一线员工激励机制存在问题的原因分析 2

　（一）忽视奖励，偏重惩罚 2

　（二）报酬理念滞后，缺乏精神补偿 2

　（三）忽略高薪的负面效应 2

　三、实现 XX 移动通讯积极性有效激励的方式 3

　（一）建立并完善与实际相符合的绩效机制 3

　（二）建立以绩效为依据的奖励制度 3

　（三）建立有效的沟通体系 3

　（四）正确合理地运用激励机制 3

　（五）使一线员工积极参与 XX 移动的企业管理 4

　（六）重视满意度调查，建立畅通、有效的反馈机制 4

　（七）适当放权、合理授权 4

　（八）建立通畅、透明的选拔机制 5

　四、调查结论 5

　参考文献 5

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　zj.

　关于企业员工激励的调查报告 ——XX 移动通讯公司员工激励机制

　一、XX 移动通讯公司激励机制的调查情况 （一）激励机制结构分析 激励机制主要由固定收入、变动收入、津贴补贴和加班工资构成。

　1、固定收入由基本工资和职位工资组成。

　2、变动收入指绩效奖金。

　3、津贴补贴包括值夜、夜班津贴、工龄补贴和临时津贴（补贴）。

　4、加班工资。

　（二）固定收入分析 1、各职级固定收入标准参考中国移动通信集团公司提供的市场薪资曲线，根据职级、职级分位确定。

　职级分位，根据中国移动通信集团公司关于薪酬设计的要求，确定各职级的带宽 X 围和带宽上下重合度 X 围。在各职级的带宽 X 围内，将各职级的固定收入从 10 分位开始，平均划分成 19 个职级分位，即 10 分位、15 分位……95 分位、100 分位。

　职级 1－5 级划分为 A、B、C 三个档位，每个档位平均划分为 19 个职级分位。

　2、固定收入中的基本工资和职位工资与社会化员工的职级相对应，同一职级的不同分位值对应不同的职位工资，而基本工资相同。

　3、各职级的基本工资和各职级分位的职位工资标准见附表 1。

　4、固定收入每月核发。

　（三）变动收入分析 变动收入指绩效奖金，由季度考核奖、半年考核奖、年终考核奖和其他奖项组成。变动收入原则上按照与固定收入对应的一定比例得出。变动收入可分职位实行弹性薪酬。

　1、季度考核奖 季度考核奖按当季的出勤月核发，与当季的绩效考核成绩挂钩。其中：

　（1）季度考核奖基数按照与固定收入对应的一定比例得出，与职级、职级分位相对应。

　社会化员工每月发放的季度考核奖基数＝发放当月的固定收入×调节系数 调节系数由市公司根据省公司下达的可列支劳务费确定。季度考核奖调节系数暂定为 0.3。

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　 - -

　zj. （2）根据各用工部门的实际工作情况，在有需要的职位中实施弹性薪酬分配制度。金平分公司、龙濠分公司、XX 分公司、潮南分公司、澄海分公司、XX 分公司的社会化员工均参予实施弹性薪酬，即季度考核奖金用于实施弹性薪酬分配。

　市公司其他用工部门，包括：综合部、人力资源部、财务部、市场经营部、集团客户部、党群工会部、行政服务中心、数据业务中心、网络维护中心、网络优化中心、工程管理中心、信息技术中心的社会化员工暂不参予实施弹性薪酬。

　（3）实施弹性薪酬的季度考核奖发放办法：

　每个月度弹性薪酬的总量为参与实施弹性薪酬的社会化员工当月的季度考核奖基数之和。每月核发的季度考核奖（以下简称为：月度考核奖金）与当月的考核分数挂钩。

　员工月度考核奖金在每月弹性薪酬总量内，由当月的季度考核奖基数、月度考核分数两个因素进行运算得出。

　二、XX 移动一线员工激励机制存在问题的原因分析 （一）忽视奖励，偏重惩罚 忽视奖励偏重惩罚的激励模式，是以恐吓与惩罚作为激发人们努力工作的主要措施．像在埃及建造金字塔那样的大规模的集体劳动中，这种激励思想体现得淋漓尽致。在科学管理之父泰罗主持的搬生铁实验中，在恐吓与惩罚的基础上又添加了一点诱饵，即采用“胡萝卜加大棒“的方法，这种激励机制方式在XX移动对一线员工中还普遍存在。

　（二）报酬理念滞后，缺乏精神补偿 人的需要是多种多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要．员工不但需要从企业获得改善物质生活的报酬．还需要从企业中得到关怀．友爱和信任．得到施展身手、表现自我的机遇。然而．许多企业的管理实践已有意无意地表现出对物质和金钱的过分依赖．有的人甚至认为，除了金钱外再也没有什么能调动员工的工作积极性，这实际上是把通讯企业所追求的现代化管理激励机制推进了误区。激励是根据人的客观迫切需要，才能起到激励人的作用，而在XX移动的一线员工激励中，经营者往往根据个人的主观愿望决定给予一线员工什么激励，没有很好地深入了解一线员工的实际需要，不能对症下药，往往降低了一线员工激励的作用。

　（三）忽略高薪的负面效应 薪资的高低不仅在物质上给员工提供了不同的生活水准，而且还在某种程度上体现了一个人的价值有多大。因而，薪资高否已成为许多人择业时考虑的一个重要因素。同时，XX移动为了保住与吸引人才，不惜血本，为其提供优厚的薪水，因为他们认为只有高薪才能吸引人才．才能激发一线员工的工作热情。这样许以高薪的激励模式，满以为这些一线员工被激励起来了，激发了他们的工作积极性，但是想跳槽的人依然跳槽，因为别的企业同样也可以提供更高的薪资。从某种角度来看．高薪不失为一种好激励，但是高薪就像一把双刃剑，若使用得当，XX移动将获益，反之，则使企业陷入困境；因为实行高薪激励机制自身仍存在不少不利的方面。

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　zj. 三、实现 XX 移动通讯积极性有效激励的方式 （一）建立并完善与实际相符合的绩效机制 绩效并不是孤立的一件事。不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的绩效考核工作，员工就都会受到有效的激励。就单单是评价本身也是相互影响的。两个员工做好了相类似的工作。管理者给甲评价说“不错”。对乙的评价则是“好极了”。比较的结果是对甲的评价就是相对较差，非但起不了激励作用．反而还打击甲的积极性。显然。评价受单位整体状态的直接影响，绩效考核在XX移动通讯系统中就不可能是孤立的。所以对员工的激励是否有效，一个重要的问题就是要构建XX移动通讯合理的考核机制，而一个完善的考核机制的建立则必须把握好奖励、考核和沟通三个方面。

　（二）建立以绩效为依据的奖励制度 按照“双因素激励理论”。奖金是一种激励因素，但如果一味地平均分配。久而久之。奖金就变成保健因素，再也起不到激励的作用，造成新的大锅饭。除奖金外。其他的奖励包括物质的和非物质的奖励，如培训、晋升、荣誉等均为如此。所以，XX移动通讯公司要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬、获得奖励，形成一个向能力倾斜的分配、奖励机制，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，从而充分发挥分配、奖励制度的调节、制约作用，真正调动员工工作的主动性和创造性。

　（三）建立有效的沟通体系 员工总要碰到来自许多方面的压力，心理上会有很大的压迫感。如何让员工释放这些来自工作上、社会上及家庭中的心理压力，这就需要XX移动通讯建立一个有效的沟通体系。通过一系列直接或间接的沟通与交流，不仅可以帮助领导者或管理者更了解员工、下属，来分解组织目标，而且还能有效激励员工。不管是工作做好还是没做好。都能听到领导和谐的声音或感觉到领导的关心，让员工在心理上首先有了很大的满足，或者说这在无形之中缓解了员工的压力，使员工的积极性、主动性更容易调动起来。

　（四）正确合理地运用激励机制 XX移动通讯实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增强其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定单位兴衰的一个重要因素。而如何运用好激励机制也就成为XX移动通讯公司所面临的又一个重要的问题。

　1.做到物质激励与精神激励相结合 谈到激励，许多单位自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪能吸引人，但它不一定能留住人，这却往往被许多单位所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在影响工作积极性的排列中列第六位和第八位。列第一位的是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任意和晋升的机会，这说明非物质因素即精神激励的重要性。在管理中。单住可以根据本各自的特点运用不同的非物质激励机制。例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位王上。并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。其实很多时候工作的报酬就是工作本身。

　-

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　zj. 2.注重短期激励和长期激励的有效相合 在员工超额完成目标的前提下，XX移动通讯会考虑给予提高薪金和年度奖金的做法，一时间会使员工受到期很大的激励，但频频使用这种方法，一方面员工的需求可能会发生变化，另一方面这种短期的激励往往会使员工缺少激情。它就如公司组织员工到外面去开一个振奋人心的会议或带薪去休了一次假，这些激励事件有时还颇为奏效，但不能产生持久的效果。而激励的目标是要能够持续运作，所以XX移动通讯公司应该在短期激励的同时也可以考虑给予员工股票期权、建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，把员工与单位紧密联系在一起，增加员工的责任感和荣誉感，树立与单位荣辱与共的意识。

　3.注重激励与约束机制的有效结合 约束与激励是有机结合的、缺一不可的。约束机制包括系统科学的规章制度、完善的岗位责任制度等。没有规矩不成方圆，所以约束机制是XX移动通讯管理中必不可少的重要部分，要通过合理运用激励和约束机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的有序流动。做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力，从另一方面来激励员工努力工作，发挥积极性和能动性。

　（五）使一线员工积极参与 XX 移动的企业管理 参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参与企业的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等地位，共同研究和讨论企业中的重大问题，现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供各种机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过让一线员工参与XX移动的企业管理，容易形成对XX移动的归属感、认同感，可以迸一步满足自尊和自我实现的需要。在我国企业管理的实践中。职工参与企业决策和企业管理的渠道有很多，其中，职工通过职代会代表参与企业重大决策的形式较为普遍，但目前企业职代会往往流于形式，起不到应有的作用。XX移动的管理者应该将这一...

篇六：企业激励机制调查报告

企业员工激励的调查报告

　——珠海移动通讯公司员工激励机制

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　 内

　 容

　摘

　要

　随着知识经济时代的到来人力资源已成为现代企业的战略性资源成为企业健康发展最核心的因素之一只有拥有更多人才的企业才会成为市场竞争中的赢家。要吸引并激励各类人才为实现企业的目标而努力工作关键在于构建—个科学有效的企业内部激励机制。激励是心理学的一个术语也是企业人力资源管理的重要内容主要指激发人的行为的心理过程。在企业管理中激励可以理解为创设满足职工各种需求的条件激发员工的动机。

　员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。企业的发展需要有一支训练有素、具有较强执行力的员工队伍的支持同时在企业发展过程中要不断发展、提高员工素质调动员工的积极性、主动性。只有这样企业才能在竞争中发展壮大。本文以珠海移动通讯公司员工积极性作为研究对象从员工积极性的内涵与作用入手分析了提高员工积极性需要考虑的因素对珠海移动通讯公司员工积极性调动的现状进行了详细的剖析并在此基础上提炼出了实行珠海移动通讯公司员工积极性有效激励的方式。

　现代企业管理的核心是员工的管理企业的市场竞争归根结底是人才的竞争而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的关键在于建立科学有效的企业内部激励机制。一个科学有效的激励机制可以最大限度地调动珠海移动一线员工的工作积极性鼓励珠海移动一线员工持久地向创造优秀绩效的方向发展。因此珠海移动通讯公司一定要重视对一线员工的激励根据实际情况综合运用多种激励机制把激励的手段和目的结合起来改变思维模式真正建立起适应企业特色、时代特点和一线员工需求的开放的激励体系最终实现企业的目标使珠海移动通讯公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　关键词人力资源

　绩效考核

　激励体制

　- 1 -

　 目

　录

　一、珠海移动通讯公司激励机制的调查情况 ........................................ 1 一激励机制结构分析 ..................................................... 1 二固定收入分析 ......................................................... 1 三变动收入分析 ......................................................... 1 二、珠海移动一线员工激励机制存在问题的原因分析 ................................ 2 一忽视奖励偏重惩罚 ................................................... 2 二报酬理念滞后缺乏精神补偿 ........................................... 2 三忽略高薪的负面效应 ................................................... 2 三、实现珠海移动通讯积极性有效激励的方式 ...................................... 3 一建立并完善与实际相符合的绩效机制 ..................................... 3 二建立以绩效为依据的奖励制度 ........................................... 3 三建立有效的沟通体系 ................................................... 3 四正确合理地运用激励机制 ............................................... 3 五使一线员工积极参与珠海移动的企业管理 ................................. 4 六重视满意度调查建立畅通、有效的反馈机制 ............................. 4 七适当放权、合理授权 ................................................... 4 八建立通畅、透明的选拔机制 ............................................. 5 四、调查结论 .................................................................. 5 参考文献 ...................................................................... 6

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　 关于企业员工激励的调查报告

　 ——珠海移动通讯公司员工激励机制

　一、珠海移动通讯公司激励机制的调查情况 一激励机制结构分析 激励机制主要由固定收入、变动收入、津贴补贴和加班工资构成。

　1、固定收入由基本工资和职位工资组成。

　2、变动收入指绩效奖金。

　3、津贴补贴包括值夜、夜班津贴、工龄补贴和临时津贴补贴 。

　4、加班工资。

　二固定收入分析 1、各职级固定收入标准参考中国移动通信集团公司提供的市场薪资曲线根据职级、职级分位确定。

　职级分位根据中国移动通信集团公司关于薪酬设计的要求确定各职级的带宽范围和带宽上下重合度范围。在各职级的带宽范围内将各职级的固定收入从 10 分位开始平均划分成 19 个职级分位即 10 分位、15 分位„„95 分位、100 分位。

　职级 15 级划分为 A、B、C 三个档位每个档位平均划分为 19 个职级分位。

　2、固定收入中的基本工资和职位工资与社会化员工的职级相对应同一职级的不同分位值对应不同的职位工资而基本工资相同。

　3、各职级的基本工资和各职级分位的职位工资标准见附表 1。

　4、固定收入每月核发。

　三变动收入分析 变动收入指绩效奖金由季度考核奖、半年考核奖、年终考核奖和其他奖项组成。变动收入原则上按照与固定收入对应的一定比例得出。变动收入可分职位实行弹性薪酬。

　1、季度考核奖 季度考核奖按当季的出勤月核发与当季的绩效考核成绩挂钩。其中 1季度考核奖基数按照与固定收入对应的一定比例得出与职级、职级分位相对应。

　社会化员工每月发放的季度考核奖基数发放当月的固定收入×调节系数 调节系数由市公司根据省公司下达的可列支劳务费确定。季度考核奖调节系数暂定为 0.3。

　- 2 - 2根据各用工部门的实际工作情况在有需要的职位中实施弹性薪酬分配制度。

　金平分公司、龙濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社会化员工均参予实施弹性薪酬即季度考核奖金用于实施弹性薪酬分配。

　市公司其他用工部门包括综合部、人力资源部、财务部、市场经营部、集团客户部、党群工会部、行政服务中心、数据业务中心、网络维护中心、网络优化中心、工程管理中心、信息技术中心的社会化员工暂不参予实施弹性薪酬。

　3实施弹性薪酬的季度考核奖发放办法 每个月度弹性薪酬的总量为参与实施弹性薪酬的社会化员工当月的季度考核奖基数之和。每月核发的季度考核奖以下简称为月度考核奖金与当月的考核分数挂钩。

　员工月度考核奖金在每月弹性薪酬总量内由当月的季度考核奖基数、月度考核分数两个因素进行运算得出。

　二、珠海移动一线员工激励机制存在问题的原因分析 一忽视奖励偏重惩罚 忽视奖励偏重惩罚的激励模式是以恐吓与惩罚作为激发人们努力工作的主要措施像在埃及建造金字塔那样的大规模的集体劳动中这种激励思想体现得淋漓尽致。在科学管理之父泰罗主持的搬生铁实验中在恐吓与惩罚的基础上又添加了一点诱饵即采用“胡萝卜加大棒“的方法这种激励机制方式在珠海移动对一线员工中还普遍存在。

　二报酬理念滞后缺乏精神补偿 人的需要是多种多样的不仅有物质方面的需要还有精神方面的需要员工不但需要从企业获得改善物质生活的报酬还需要从企业中得到关怀友爱和信任得到施展身手、表现自我的机遇。然而许多企业的管理实践已有意无意地表现出对物质和金钱的过分依赖有的人甚至认为除了金钱外再也没有什么能调动员工的工作积极性这实际上是把通讯企业所追求的现代化管理激励机制推进了误区。激励是根据人的客观迫切需要才能起到激励人的作用而在珠海移动的一线员工激励中经营者往往根据个人的主观愿望决定给予一线员工什么激励没有很好地深入了解一线员工的实际需要不能对症下药往往降低了一线员工激励的作用。

　三忽略高薪的负面效应 薪资的高低不仅在物质上给员工提供了不同的生活水准而且还在某种程度上体现了一个人的价值有多大。因而薪资高否已成为许多人择业时考虑的一个重要因素。同时珠海移动为了保住与吸引人才不惜血本为其提供优厚的薪水因为他们认为只有高薪才能吸引人才才能激发一线员工的工作热情。这样许以高薪的激励模式满以为这些一线员工被激励起来了激发了他们的工作积极性但是想跳槽的人依然跳槽因为别的企业同样也可以提供更高的薪资。从某种角度来看高薪不失为一种好激励但是高薪就像一把双刃剑若使用得当珠海移动将获益反之则使企业陷入困境因为实行高薪激励机制自身仍存在不少不利的方面。

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　三、实现珠海移动通讯积极性有效激励的方式 一建立并完善与实际相符合的绩效机制 绩效并不是孤立的一件事。

　不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的绩效考核工作员工就都会受到有效的激励。就单单是评价本身也是相互影响的。两个员工做好了相类似的工作。管理者给甲评价说“不错”。对乙的评价则是“好极了”。比较的结果是对甲的评价就是相对较差非但起不了激励作用反而还打击甲的积极性。显然。评价受单位整体状态的直接影响绩效考核在珠海移动通讯系统中就不可能是孤立的。所以对员工的激励是否有效一个重要的问题就是要构建珠海移动通讯合理的考核机制而一个完善的考核机制的建立则必须把握好奖励、考核和沟通三个方面。

　二建立以绩效为依据的奖励制度 按照“双因素激励理论”。奖金是一种激励因素但如果一味地平均分配。久而久之。奖金就变成保健因素再也起不到激励的作用造成新的大锅饭。除奖金外。其他的奖励包括物质的和非物质的奖励如培训、晋升、荣誉等均为如此。所以珠海移动通讯公司要打破薪酬分配和奖励中的平均主义员工凭能力竞争上岗靠贡献领取报酬、获得奖励形成一个向能力倾斜的分配、奖励机制更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则从而充分发挥分配、奖励制度的调节、制约作用真正调动员工工作的主动性和创造性。

　三建立有效的沟通体系 员工总要碰到来自许多方面的压力心理上会有很大的压迫感。如何让员工释放这些来自工作上、社会上及家庭中的心理压力这就需要珠海移动通讯建立一个有效的沟通体系。通过一系列直接或间接的沟通与交流不仅可以帮助领导者或管理者更了解员工、下属来分解组织目标而且还能有效激励员工。不管是工作做好还是没做好。都能听到领导和谐的声音或感觉到领导的关心让员工在心理上首先有了很大的满足或者说这在无形之中缓解了员工的压力使员工的积极性、主动性更容易调动起来。

　四正确合理地运用激励机制 珠海移动通讯实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要增强其满意度从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定单位兴衰的一个重要因素。而如何运用好激励机制也就成为珠海移动通讯公司所面临的又一个重要的问题。

　1.做到物质激励与精神激励相结合 谈到激励许多单位自然就会想到用钱用高薪留住人才。的确高薪能吸引人但它不一定能留住人这却往往被许多单位所忽视。中科院心理所的专家研究发现工资和奖金因素在影响工作积极性的排列中列第六位和第八位。列第一位的是成就感依次是被赏识、工作本身、责任意和晋升的机会这说明非物质因素即精神激励的重要性。在管理中。单住可以根据本各自的特点运用不同的非物质激励机制。例如可以运用工作激励尽量把员工放在他所适合的位王上。并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感从而赋予工作更大的挑战性培养员工对工作的热情和积极性。其实很多时候工作的报酬就是工作本身。

　- 4 - 2.注重短期激励和长期激励的有效相合

　在员工超额完成目标的前提下珠海移动通讯会考虑给予提高薪金和年度奖金的做法一时间会使员工受到期很大的激励但频频使用这种方法一方面员工的需求可能会发生变化另一方面这种短期的激励往往会使员工缺少激情。它就如公司组织员工到外面去开一个振奋人心的会议或带薪去休了一次假这些激励事件有时还颇为奏效但不能产生持久的效果。而激励的目标是要能够持续运作所以珠海移动通讯公司应该在短期激励的同时也可以考虑给予员工股票期权、建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励把员工与单位紧密联系在一起增加员工的责任感和荣誉感树立与单位荣辱与共的意识。

　3.注重激励与约束机制的有效结合 约束与激励是有机结合的、缺一不可的。约束机制包括系统科学的规章制度、完善的岗位责任制度等。没有规矩不成方圆所以约束机制是珠海移动通讯管理中...

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